两年四换CEO，曾经的超市之王大润发这次找对转型方向了吗？
2分钟前
出品/三车财观 2026年3月，大润发母公司高鑫零售发布公告，宣布原CEO李卫平离任，由董事会主席华裕能兼任公司CEO。短短两年时间，这已经是大润发更换的第四任CEO，平均半年换一次掌门人，这样高频的人事变动，既反映出企业内部的治理波动，更藏着这家曾经的“商超霸主”在新零售冲击下，迟迟摸不到转型正确方向的深层焦虑。
频繁换帅背后，是大润发摇摆不定的转型方向
大润发这两年的换帅历程，本质上就是一部在转型路口反复试错，却始终没找到正确路径的探索史。
来源：大润发官网
每一任新CEO都带着不同背景和自认可行的转型方案试图扭转颓势，但战略方向的频繁大幅调整，让大润发在一次次推倒重来中浪费了宝贵的转型窗口，也磨掉了一线团队的积极性与信心。 2021到2024年，出身阿里系的林小海将互联网流量玩法直接套用在实体零售上，想要把大润发彻底改造成阿里的线下流量入口。他主导投入几十亿推进数字化转型，但这种一刀切的改造并不符合实体零售的经营规律，终究没能挡住大润发市场份额持续下滑的趋势。2024年，大润发创下16亿元的史上最大亏损，巨额数字化投入完全没达到预期回报。
来源：高鑫零售有限公司2023/2024年报
2024年3月，大润发老员工沈辉临危接手，刚上任就来了个180度战略转向，提出“回归零售本质”的口号。他的核心策略就是缩减调整，关掉效益不佳的门店，同时集中资源推出主打高性价比的“超省”自有品牌。这套“止血方案”见效确实很快，高鑫零售在2025财年短暂实现扭亏为盈，拿到了4.05亿元的净利润。但这种模式本质是“只止血不造血”，靠压缩成本换来的盈利根本没办法长期维持。
来源：高鑫零售2025财年年报
到2025年底，拥有盒马背景的李卫平又推翻了沈辉的收缩策略，推出“三年改造500家门店”的扩张计划。可这场改革才推进三个多月，就随着李卫平的离任戛然而止，已经投入的上亿元改造费用全部打了水漂，不少正在改造的门店陷入停工，反而让原本就不算好的经营状况变得更乱。
来源：香港联合交易所
到这次，没有实体零售操盘经验的资本方代表华裕能，以“不拿工资”的身份亲自兼任CEO，成为了新一任救火队长，没人能预料接下来大润发的战略还会不会再调整。战略层面的极度不连贯，让大润发在激烈的零售市场竞争中彻底陷入被动。 传统大卖场模式遇冷，大润发的核心困境在哪？ 为什么大润发会掉进“换帅—试错—亏损—再换帅”的恶性循环里？ 表面看是管理层能力匹配的问题，本质上是大润发依托发展二十多年的传统大卖场模式，正在遭遇时代带来的结构性冲击，过去的成功经验反而成了转型路上的沉重包袱。 现如今消费者的购物习惯已经彻底改变：年轻人买生鲜、日用品都习惯在即时零售平台下单，等着半小时送货上门，根本不愿意专门跑几公里去大润发逛两个小时；中老年人日常采买，小区门口的社区门店就能解决，价格也不比大润发贵多少。
来源：2025年中国购物者报告
大润发上万平方米的大卖场、主打“一站式购齐”的重资产模式，放在当下“就近、快速配送”的消费逻辑下，已经显得格格不入。 更关键的问题是，大润发做了二十多年零售，始终没有搭建起真正的商品护城河，存在自有品牌偏弱、商品同质化严重的问题。为了应对危机，大润发这两年也推出了近500个自有品牌单品，但自有品牌的销售额占比仅在3%左右，在行业内处于极低水平。
对比行业标杆来看，山姆的自有品牌占比达到25%，Costco的自有品牌占比更是高达32%，而大润发的货架上，卖的还是和其他渠道一模一样的通货，消费者哪家便宜就选哪家，根本没有必须选大润发的理由。
另外，虽然大润发这些年一直在大力推进线上化，实际上却陷入了“增收不增利”的困局。现在大润发的即时零售占比已经超过30%，但这大多只是把原本的线下客流转移到了线上，还带来了客单价大幅下滑的问题，再加上线上订单产生的拣货、包装、配送成本，进一步压缩了本就微薄的利润空间。说白了，大润发的线上业务看似做得热闹，其实只是存量转移，并没有创造新的增量。
多次试错后仍有希望，零售老兵能否找到破局密钥？
频繁换帅没能彻底扭转颓势，反而暴露了大润发治理体系应对行业剧变的脆弱性。从2026年上半年的中期数据来看，高鑫零售营收同比下降12.1%，净亏损1.23亿元，这其实是大润发转型必须经历的阵痛。
经历了这么多次试错调整，这家扎根零售二十多年的老牌企业，核心价值依旧突出，我们也有理由相信，它最终能找到属于自己的破局密钥，在新的市场环境里重新找回生机。
来源：大润发官网
毕竟能在激烈竞争中存活二十多年，本身就证明了大润发足够强的韧劲与生命力。
频繁换帅背后，是大润发摇摆不定的转型方向
大润发这两年的换帅历程，本质上就是一部在转型路口反复试错，却始终没找到正确路径的探索史。来源：大润发官网
每一任新CEO都带着不同背景和自认可行的转型方案试图扭转颓势，但战略方向的频繁大幅调整，让大润发在一次次推倒重来中浪费了宝贵的转型窗口，也磨掉了一线团队的积极性与信心。 2021到2024年，出身阿里系的林小海将互联网流量玩法直接套用在实体零售上，想要把大润发彻底改造成阿里的线下流量入口。他主导投入几十亿推进数字化转型，但这种一刀切的改造并不符合实体零售的经营规律，终究没能挡住大润发市场份额持续下滑的趋势。2024年，大润发创下16亿元的史上最大亏损，巨额数字化投入完全没达到预期回报。
来源：高鑫零售有限公司2023/2024年报
2024年3月，大润发老员工沈辉临危接手，刚上任就来了个180度战略转向，提出“回归零售本质”的口号。他的核心策略就是缩减调整，关掉效益不佳的门店，同时集中资源推出主打高性价比的“超省”自有品牌。这套“止血方案”见效确实很快，高鑫零售在2025财年短暂实现扭亏为盈，拿到了4.05亿元的净利润。但这种模式本质是“只止血不造血”，靠压缩成本换来的盈利根本没办法长期维持。来源：高鑫零售2025财年年报
到2025年底，拥有盒马背景的李卫平又推翻了沈辉的收缩策略，推出“三年改造500家门店”的扩张计划。可这场改革才推进三个多月，就随着李卫平的离任戛然而止，已经投入的上亿元改造费用全部打了水漂，不少正在改造的门店陷入停工，反而让原本就不算好的经营状况变得更乱。
来源：香港联合交易所
到这次，没有实体零售操盘经验的资本方代表华裕能，以“不拿工资”的身份亲自兼任CEO，成为了新一任救火队长，没人能预料接下来大润发的战略还会不会再调整。战略层面的极度不连贯，让大润发在激烈的零售市场竞争中彻底陷入被动。 传统大卖场模式遇冷，大润发的核心困境在哪？ 为什么大润发会掉进“换帅—试错—亏损—再换帅”的恶性循环里？ 表面看是管理层能力匹配的问题，本质上是大润发依托发展二十多年的传统大卖场模式，正在遭遇时代带来的结构性冲击，过去的成功经验反而成了转型路上的沉重包袱。 现如今消费者的购物习惯已经彻底改变：年轻人买生鲜、日用品都习惯在即时零售平台下单，等着半小时送货上门，根本不愿意专门跑几公里去大润发逛两个小时；中老年人日常采买，小区门口的社区门店就能解决，价格也不比大润发贵多少。
来源：2025年中国购物者报告
大润发上万平方米的大卖场、主打“一站式购齐”的重资产模式，放在当下“就近、快速配送”的消费逻辑下，已经显得格格不入。 更关键的问题是，大润发做了二十多年零售，始终没有搭建起真正的商品护城河，存在自有品牌偏弱、商品同质化严重的问题。为了应对危机，大润发这两年也推出了近500个自有品牌单品，但自有品牌的销售额占比仅在3%左右，在行业内处于极低水平。
对比行业标杆来看，山姆的自有品牌占比达到25%，Costco的自有品牌占比更是高达32%，而大润发的货架上，卖的还是和其他渠道一模一样的通货，消费者哪家便宜就选哪家，根本没有必须选大润发的理由。
另外，虽然大润发这些年一直在大力推进线上化，实际上却陷入了“增收不增利”的困局。现在大润发的即时零售占比已经超过30%，但这大多只是把原本的线下客流转移到了线上，还带来了客单价大幅下滑的问题，再加上线上订单产生的拣货、包装、配送成本，进一步压缩了本就微薄的利润空间。说白了，大润发的线上业务看似做得热闹，其实只是存量转移，并没有创造新的增量。
多次试错后仍有希望，零售老兵能否找到破局密钥？
频繁换帅没能彻底扭转颓势，反而暴露了大润发治理体系应对行业剧变的脆弱性。从2026年上半年的中期数据来看，高鑫零售营收同比下降12.1%，净亏损1.23亿元，这其实是大润发转型必须经历的阵痛。
经历了这么多次试错调整，这家扎根零售二十多年的老牌企业，核心价值依旧突出，我们也有理由相信，它最终能找到属于自己的破局密钥，在新的市场环境里重新找回生机。来源：大润发官网
毕竟能在激烈竞争中存活二十多年，本身就证明了大润发足够强的韧劲与生命力。
本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。
免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com