中国零售企业自有品牌发展路径探究

出品/中国连锁经营协会

撰文/王洪涛

当下国内零售市场中，仓储会员店的自有品牌商品占比已经超过30%，某头部仓储会员店在华年销售额突破千亿，自有品牌在其中贡献了极为可观的份额；头部新零售企业中，也有35%的销售额来自自有品牌板块；即便是区域本土零售企业，也有不少商家的自有品牌占比达到15%到40%之间。

从数据来看，自有品牌俨然已经成为零售企业转型的“标配”，但在热度背后，有几个问题值得从业者冷静思考：零售自有品牌的本质究竟是什么？它和普通贴牌生产有什么区别？中国零售企业做自有品牌，到底该选择什么样的发展路径？

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并非全新事物，却是时代新课题

自有品牌的发展历史，比很多从业者想象的要久远得多。

早在1884年，英国玛莎百货从露天小摊位起步，到1928年就推出了专属自有品牌St Michael，后来这个品牌覆盖了玛莎百货80%以上的商品，从纺织用品到日常食品，几乎全品类都覆盖了自有品牌。玛莎百货的发展思路非常清晰：跳过层层中间商，直接对接生产工厂，由零售商自己定义商品的规格和品质标准。

这就是自有品牌的早期雏形：零售商从“售卖他人品牌商品”转变为“定义专属商品”。

发展到上世纪70年代，欧洲折扣超市把自有品牌推向了新的发展高度。德国阿尔迪超市几乎90%以上的商品都是自有品牌，同时把SKU精简到极致，依托巨大的单品类采购规模，加上极致的运营效率和成本管控，把商品价格压到让同行难以竞争的位置。

美国开市客（Costco）的自有品牌Kirkland Signature，占比从2006年的15%提升到如今的超过30%，已经成为全美规模最大的消费品品牌之一——需要注意的是，它不只是最大的自有品牌之一，而是全品类最大的消费品品牌之一。这就意味着，在很多品类当中，Kirkland Signature的销量已经超过了大众熟知的头部全国性品牌。

日本7-Eleven则走出了完全不同的路线，它的自有品牌集中布局在鲜食品类，包括饭团、便当、烘焙产品、关东煮等，依托每日三次的配送体系保障鲜食的新鲜度。这些鲜食自有品牌不是“低价替代品”，而是7-Eleven和其他零售渠道形成差异的核心竞争力，消费者到7-Eleven消费，不是因为价格便宜，而是因为“只有这里能买到我想要的商品”。

从玛莎百货到阿尔迪，从Costco到7-Eleven，自有品牌已经发展了一百多年，但核心逻辑始终没有改变：零售商从商品搬运者，转变为需求定义者——不再是市场有什么就卖什么，而是消费者需要什么，我就打造什么商品。

这个核心逻辑放到当下的中国零售市场，依然完全适用。

02

不同基因，不同发展路径

国际头部企业的发展经验值得研究借鉴，但完全不能照搬。因为不同零售企业的品牌基因不同，覆盖市场不同，面对的消费者需求也不同，所以自有品牌的发展打法自然也存在差异。

第一种是极致效率路线，代表企业是阿尔迪。阿尔迪的SKU精简到惊人的程度：普通常规超市通常会有两三万个SKU，阿尔迪只保留一千多个。SKU精简带来的优势就是单品类采购量极大，对供应商的议价能力更强，能把成本控制到极致。在这个模式里，自有品牌不是额外增收的项目，而是整个商业模式的核心基础。

第二种是品质严选路线，代表企业是Costco。Kirkland Signature不追求价格最低，核心目标是“同等品质下，价格最具竞争力”。Costco的策略是找到每个品类里头部优质供应商，通过自有品牌的模式拉低商品售价，很多消费者都能感受到，Kirkland Signature的品质不输给一线全国性品牌，但价格能低20%到30%，因此用户复购率非常高。

图为：Kirkland Signature来源：开市客（Costco）官网

第三种是鲜食差异化路线，代表企业是7-Eleven。它的自有品牌不追求全品类覆盖，而是聚焦在鲜食这个“便利店核心竞争力”上，饭团、便当、甜点这类商品，在其他渠道很难买到同等品质和新鲜度的产品。7-Eleven通过自建中央厨房、搭建严格品控体系、布局高频配送网络，把鲜食做成了同行难以复制的竞争壁垒。

第四种是品质溢价路线，代表企业是山姆会员商店。山姆的自有品牌价格不比全国性品牌便宜，部分商品甚至价格更高，但消费者依然愿意买单，核心原因是信任——信任门店的选品眼光，信任门店的品质管控能力。发展到这个阶段，自有品牌已经从“低价替代”转变为“品质首选”。

图为：山姆会员商店无锡惠山店来源：沃尔玛官网

从中我们可以得到一个重要启示：以上四种发展路径，没有哪一条是绝对的“标准答案”，核心是找到匹配自身企业的方向——你的目标消费者是谁、你的核心优势在哪里、你的供应链能力能支撑什么规模的布局。

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底层逻辑

——不是简单贴牌，是选品能力的外在呈现

聊到这里，必须厘清一个容易混淆的概念：自有品牌和贴牌生产，完全是两回事。

贴牌生产的逻辑是：找到代工厂，在现成产品上贴上自己的品牌标签，就放到货架售卖，很少深入思考产品是否匹配消费者需求、和市场现有商品有什么差异。这种模式门槛低、见效快，但几乎没有任何竞争壁垒。

自有品牌的逻辑是：基于对消费者需求的深度洞察，定义商品的标准、规格、品质、价格，再找到最合适的供应链落地生产。商品最终能不能获得市场认可，核心取决于零售商对消费者需求的理解深度，以及对供应链的掌控能力。

做自有品牌，高毛利不是最终目标，差异化才是。很多零售企业做自有品牌的出发点是“自有品牌毛利更高”，这个说法本身没错，但如果只盯着毛利，很容易走入“低价低质赚快钱”的误区。自有品牌最大的价值不是多赚几个点的毛利，而是打造“只有在我这里能买到”的专属感，有了差异化，才能让消费者形成非来不可的理由。

规模是做自有品牌的前提。不是所有零售企业都能做自有品牌，没有足够的门店体量和销售规模，和供应商谈合作时没有议价权，单品类成本降不下来，品质管控也很难到位。目前做得好的自有品牌，背后都有庞大的门店网络和销售规模做支撑。

消费者信任是自有品牌的核心资产。消费者愿意购买你的自有品牌，本质上是信任零售品牌本身，这种信任不是一朝一夕能建成的，是长年累月靠好商品、好服务、好体验积累出来的。信任建立之后，自有品牌就会拥有自主生命力——消费者会主动寻找你的自有品牌商品，而不是在货架上偶然发现。

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热潮背后的行业隐忧

当下自有品牌的发展热潮确实在加速，据了解，近两三年来，国内平均每家零售商每年新开发的自有单品数量翻了不止一倍，部分企业每年新增的自有品牌SKU甚至达到几百个。

数字看起来很漂亮，但背后隐藏的问题也不少。

首先是跟风跟风严重，看到头部企业做自有品牌获得收益，很多企业就盲目跟风进场，但缺少对消费者需求的深度挖掘，产品开发变成“别人做什么我就做一个类似的”，最终结果就是高度同质化——不同超市的自有品牌，包装越来越像，价格越来越接近，消费者根本分不清差异。

其次是SKU泛滥，部分企业一年开发上百个自有品牌单品，但最终能存活下来的寥寥无几。SKU过多过散，没有聚焦核心品类，消费者根本记不住，更严重的是，大量滞销的自有品牌最终会变成库存，产生大量损耗。

第三是品质参差不齐，部分企业把自有品牌当成“赚高毛利的工具”，找报价最低的代工厂，用最低的成本生产出看起来差不多的商品，短期确实能多赚几个点毛利，但长期会消耗消费者对零售品牌的信任，得不偿失。

最后是区域零售企业的两难困境，对于体量偏小的区域零售商来说，做自有品牌面临“做不了”和“做了亏”的尴尬：门店数量不够，单品类规模上不去，供应链成本降不下来，品质和价格都很难形成竞争力；但如果不做自有品牌，面对全国连锁和头部仓储会员店的挤压，又缺少差异化的竞争武器。

这些问题的根源，大多指向同一个核心：很多企业把自有品牌当成一个短期项目来做，而不是作为企业长期战略布局。

05

中国零售自有品牌该如何发展？

回到最核心的问题：中国零售企业的自有品牌，到底该走什么样的路？

虽然没有统一的标准答案，但可以梳理出清晰的发展方向。

有一个参考框架：可以把自有品牌的进化分为三个阶段。

第一阶段，“低价替代”：用自有品牌替代低毛利的全国性品牌，核心卖点是“品质差不多，价格更低”，这是很多企业目前所处的阶段，也是最容易进入的阶段，但门槛低也就意味着壁垒低，竞争对手很快就能复制跟上。

第二阶段，“品质对标”：自有品牌的品质不输给全国性一线品牌，但价格更有竞争力，这个阶段需要零售商对供应链有较强的掌控力，对消费者需求有较深的理解，目前国内不少头部企业正在从第一阶段向第二阶段过渡。

第三阶段，“独家定义”：自有品牌不再是任何全国性品牌的替代品，而是消费者主动搜索选择的目标——“我就是想要这个品牌的商品”，这个阶段需要强大的选品能力、研发能力和品牌运营能力，门槛很高，但一旦建立起来，竞争壁垒也最高。

从第一阶段到第三阶段，不是谁先进入第三阶段谁就赢，而是要找到适合自己企业的发展节奏和路径。

对于大型全国连锁和仓储会员店来说，本身有体量有资源，可以尝试向第二、第三阶段进阶；对于区域连锁来说，硬拼规模不现实，可以聚焦细分品类——把某一个品类做到极致，比所有品类都做得“还行”有价值得多，做联名开发、挖掘区域特色商品、产地直采自有品牌，都是区域连锁可以尝试的方向。

还有一点值得关注：数字化正在改写自有品牌的行业规则。过去开发自有品牌周期长、试错成本高，现在有了消费数据分析和AI辅助选品，零售商可以更精准地捕捉消费者需求，更快地完成产品测试和迭代。这意味着自有品牌的进入门槛在降低，但同时也意味着竞争会更激烈——“摸着石头过河”的时代已经过去，“依托数据找方向”的时代已经到来。

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自有品牌是零售企业的专属“身份证”

最后分享一点个人看法。

对于自有品牌，既不应该神化，也不应该轻视，它不是解决零售企业所有问题的万能药，但确实是一把打开差异化竞争大门的钥匙。

如果两家超市卖着完全一样的品牌、完全一样的商品、完全一样的价格，消费者凭什么选择你？如果线上购物越来越便利，消费者为什么还要专门走进你的门店？

自有品牌给出的答案是：因为只有在这里，才能买到这些专属商品。

从这个意义上来说，自有品牌就是零售企业的“身份证”——它代表了你的品牌定位，代表了你能读懂哪类消费者，代表了你能给市场提供什么样的独特价值。

未来零售行业的分化，自有品牌运营能力会是关键的分水岭之一：做得好的企业，会越来越拥有自己的品牌“性格”和辨识度；做不好的企业，会越来越沦为“什么都卖，但什么都不特别”的普通渠道。

自有品牌对零售企业来说，不是“可选项”，而是“必答题”。

但这道题的答案不在别人那里，而在消费者那里。

*作者系中国连锁经营协会副会长兼秘书长

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