“收购成瘾”的安踏，还能跑多远？

出品/伯虎财经

撰文/楷楷

步入2026年，在收购之路上狂奔17年的安踏，依旧没有停下脚步。

1月27日，安踏体育发布公告，计划以15亿欧元（约合123亿元人民币）收购彪马29.06%的股权，成为这家德国运动品牌的最大单一股东。

这并非安踏历史上金额最大的交易，却是一块“最难啃的骨头”。早在2025年11月，市场就有安踏拟收购彪马的传闻，而彪马作为全球第五大运动品牌，对安踏来说无疑是巨大的挑战。

如今传闻落定。从FILA到迪桑特，从亚玛芬到彪马，安踏的并购步伐愈发庞大，从填补国内市场空白，转向瞄准全球范围内的重量级玩家。

只是，胃口越来越大的安踏，真的能“消化”如此庞大的品牌矩阵吗？

01

靠收购跻身全球第三

翻开安踏的发展史，它堪称一部实打实的收购简史。

谁能想到，1991年丁世忠创立安踏时，背后是父亲丁和木“安心创业，踏实做人”的经营理念，可安踏后来的发展，似乎渐渐偏离了“脚踏实地”的轨道。

上世纪90年代，丁世忠抓住品牌消费崛起的机遇，打响了安踏的知名度。其销售收入从1999年的约5000万元，飙升至2006年的12.5亿元，并于2007年在香港联交所上市。

有了资本加持，安踏正式开启“收购之路”。

丁世忠的首笔收购是2009年以3.32亿元收购意大利运动品牌斐乐（FILA），花了3年将FILA国内渠道改为直营模式，终于在2014年带领FILA扭亏为盈。

有了FILA的成功案例，安踏开始大举并购扩张。此后，它陆续将迪桑特（Descente）、可隆（Kolon Sport）、亚玛芬体育（含始祖鸟、萨洛蒙等）、狼爪(JackWolfskin)等品牌收入麾下，形成覆盖专业运动、时尚运动和户外运动的多品牌格局。

丁世忠认为：有些公司，有钱也打造不出来，只能靠收购。从这句话能看出安踏的收购逻辑——买赛道、买认知、买市场。

早期，安踏的并购逻辑很清晰，即“缺什么，买什么”，通过资本进入拥有成熟技术、品牌和渠道的公司，获取对方的全部能力与资源。

通过一系列收购，安踏快速切入大众、中高端、专业、儿童及女性等细分市场，比如2016年以1.5亿元与日本迪桑特成立合资公司，切入高端滑雪赛道；2017年与韩国可隆成立合资公司，补齐户外领域短板等。

业务版图逐渐补全后，安踏的并购逻辑转向“买认知”，通过收购海外中高端品牌，助力自身切入高端赛道。

丁世忠曾表示，以中国公司的品牌运营能力，30年内做出始祖鸟或威尔逊这样的品牌几乎不可能，所以只能并购或入股。

例如2019年，安踏联合方源资本、腾讯等组成财团，以46.6亿欧元（约360亿元）收购拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等13个顶级品牌的亚玛芬体育。

虽然代价高昂，但这笔交易让安踏走向全球资本市场。2024年，已扭亏为盈的亚玛芬单独在美国上市，目前市值约1400亿元人民币，账面价值翻了数倍。

2020年后，国内市场增长逐渐放缓，安踏在拥有庞大品牌矩阵的基础上，逐步放慢收购步伐，转而将目光投向海外市场，开启全球化布局新阶段。

包括2023年收购女性运动品牌MAIA ACTIVE 75.13%股权，切入新兴的女性瑜伽赛道；2025年以2.9亿美元全资收购德国狼爪，填补大众户外市场空白。

此次入主彪马也是如此，安踏不仅能增强在足球、篮球、田径等专业运动领域的话语权，还能借助彪马的渠道和资源拓展欧美市场。丁世忠表示：“收购彪马成为最大股东，将进一步推动安踏集团的全球化进程。”

如今，安踏的年度总营收已仅次于耐克和阿迪达斯，排名世界第三。若将收购的亚玛芬营收计入，“大安踏”已跨入“千亿俱乐部”，成为仅次于耐克的全球第二。

02

子品牌的“闯祸”与管理难题

二十多年间，安踏营收从千万增至千亿，若无“收购”开路，单靠一个品牌，几乎不可能实现如此量级的跨越。

安踏的一系列子品牌虽立下汗马功劳，但随着商业版图不断扩大，管理这些“子品牌”也成了日益棘手的挑战。

据《21世纪经济报道》，安踏对子品牌采取“松绑式管理”，总部不做替代决策，仅聚焦三到五个关键结果导向，每个品牌的CEO必须对品牌盈亏负责。此外，安踏坚持“收购不换将”原则，希望这些品牌能更好地保持全球视野。

但中国有句老话“张弛有道”，管理上过于“松弛”，看似尊重专业，却可能造成管理脱节。

2025年9月，始祖鸟在喜马拉雅山举办烟花秀，引发巨大舆论风波，公众质疑始祖鸟以“敬畏自然”为理念，却做出不敬畏国内自然环境的营销行为。

更值得玩味的是，事件发酵多日后，安踏始终“置身事外”，而始祖鸟中国与全球团队发布的致歉声明不一致，让人不禁怀疑安踏与子品牌之间是否有顺畅的沟通机制。

另一核心品牌FILA也深陷服务危机。2025年底，有顾客在社交媒体发文称，自己在FILA线下门店消费后，店员竟将其备注为“买双鞋子都嫌贵”，并误发到会员群；

在黑猫投诉平台上，关于FILA的投诉近9000条，不少用户投诉其“客服态度差”“售后推诿”“产品质量差”等问题。

这反映出安踏当下的困境：在通过“收购”壮大规模的同时，难免出现“消化不良”，不同品牌间的文化与管理融合，已成为日益凸显的矛盾。

一方面，“收购”虽带来账面数字增长，却也增加了集团的现金流压力。另外，从安踏过往收购的品牌来看，不少在接手时处于亏损状态，这种“逆周期抄底”策略虽能以较低成本获取优质资产，但也意味着安踏需承担持续输血、回报周期长的压力。

比如安踏财团斥资约360亿元拿下的亚玛芬，虽为安踏带来数倍纸面回报，但品牌整体的盈利贡献并不算高。据国信证券、浦银国际等预测，亚玛芬2025年能为安踏贡献约10亿元利润，按安踏2024年155.96亿元的净利润规模计算，占比仅约6%。

现金流承压下，安踏不得不频繁举债，资产负债率一度突破50%，截至2025年上半年末仍为41.03%，高于李宁、361度等同行约25%的水平。同期，安踏的投资活动现金流净额为-77.45亿元，主要用于并购支出，品牌扩张无疑是一场高杠杆豪赌。

图：安踏2025年中报

另一方面，收购只是手段，盘活和管理这些子品牌才是真正的难题。

随着品牌矩阵愈发庞大，品牌间难免出现“左右手互搏”，即便存在一定错位，但在渠道、营销和供应链资源上仍不可避免存在竞争。

以迪桑特与FILA都涉足的高尔夫品类为例，迪桑特高尔夫系列产品定价在200-6000元不等，定位中高端；FILA同类产品定价在40-4000元之间，覆盖大众至高端，FILA若想实现品牌和产品升级，就不得不从迪桑特的客群中争夺用户。

此外，海外小众品牌进入国内市场，经安踏的中国式效率改造后，品牌文化难免被稀释，如何在规模化与本土化之间守住品牌调性，已非单纯商业运营能解决。

03

安踏，你是谁？

这些矛盾背后，安踏迫切需要回答一个问题：“安踏到底是谁？”

随着安踏收购越来越多品牌，它不仅输出自己的管理方式，也被这些品牌重构身份认知，以至于在“收购”路上，安踏的品牌形象反而越来越模糊。

目前，安踏品牌推出了安踏竞技场、安踏殿堂、安踏冠军、安踏作品集、超级安踏等新门店形态，希望打破主品牌增长乏力与盈利承压的瓶颈。

但在消费者看来，很难说清这些门店到底有何区别，当品牌自己都讲不清“我是谁”，是否意味着安踏也失去了足够敏锐的市场触角？

根据安踏披露的数据，安踏主品牌2025年流水取得低单位数正增长，第四季度出现低单位数下滑。2024年，安踏主品牌的营收增速为10.6%，较2021年50%以上的增速大幅放缓。

作为安踏收入的重要支柱，FILA也面临增长压力，2025年其零售金额同比2024年取得中单位数正增长，但与2019-2021年间73.9%、18.1%、25.1%的增速相比，下滑明显。

这背后，有服饰市场增速放缓的影响，也有行业竞争加剧的压力，但相较于2025年可隆、迪桑特等“所有其他品牌”同比增长45%至50%，问题似乎还是出在“安踏”自身。

2025年底，狼爪关闭小红书官方旗舰店，一度引发热议。事实上，相较于服饰市场的内卷与疲软，近年运动服饰市场反而逆势增长，18-35岁的泛年轻人群在运动消费上的年均支出增速超过20%。

因此，以一二线城市年轻用户为主体的小红书，其实非常适合户外服饰品牌的销售。但狼爪却反常态关闭小红书门店，这反映出安踏在面向年轻消费市场时的“水土不服”。

这背后，并非安踏错判了狼爪的品牌价值，而是未能讲出一个年轻人群听得懂、愿意信、乐于分享的品牌故事。

当安踏对收购这种打法产生“路径依赖”，如何摆脱靠品牌新鲜感获取用户的惯性，反而成了更难的功课。

参考定位专业滑雪服的迪桑特在东北市场意外走红，它讲的并非滑雪服的“性能”故事，而是击中了打工人“低调又张扬”的穿搭心理，将功能产品转化为生活态度的符号。

狼爪的营销困境，只是安踏面临挑战的冰山一角，其真正需要回答的问题是：在全球“收购”之后，如何在不同市场做好生意？包括这次收购彪马，虽能让安踏快速壮大，但如何扭转彪马的低迷业绩，实现在欧洲市场的“诺曼底登陆”，依然任重道远。

“收购”看似容易，实则更像一场高难度接力赛，要有稳定“大后方”，才能将风口转化为长期增长，这不仅关乎品牌组合的协同效应，更考验精细化运营能力。

安踏已经完成了漂亮的起跑和加速，但真正的考验，在于能否将接力棒稳稳传递到下一段赛程。

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