山姆中国2025年复盘：扩张有道，隐忧需警

出品/联商专栏

撰文/天外飞仙

编辑/娜娜

2025年的中国仓储会员店市场，呈现出鲜明的分化态势，用“冰火两重天”来形容再恰当不过。本土会员店品牌陷入关店潮，有的开业仅半年就难以为继，即便缩减商品种类也无法扭转颓势；而山姆则逆势上扬，全年营收突破千亿元（市场消息，非官方数据），在行业低谷期显得格外亮眼。

很多人只关注山姆的营收和开店速度，将其成功归因于“善于扩张”，但深入分析后会发现，山姆2025年的核心策略是“进进退退”的取舍：该扩张时果断抢占市场，该调整时毫不犹豫优化策略。

尽管山姆风头正劲，但其在规模与品质的平衡上出现了问题——过去一年暴露的问题，可能比本土品牌更为致命。复盘山姆2025年的表现，不仅要关注其开店数量和盈利情况，更要洞察中国会员制零售的生存逻辑：既要懂得扩张，更要坚守品质底线。

一、线上线下协同扩张

2025年是山姆在华开店的“爆发年”。12月22日广州荔湾店开业后，全年新增10家门店的目标顺利完成，全国门店总数达到63家。

这一速度看似迅猛，实则精准——核心城市深度布局，以上海为例，新增门店后总数达7家，还与近200家本地企业合作，推出600多款特色商品，如适配上海口味的浓油赤酱预制菜，精准满足本地消费者需求；新区域则快速渗透，曾一周内连开两家店，瞄准尚无仓储会员店的城市，抢占空白市场。

更重要的是，山姆已将这一开店速度常态化，计划未来每年新开8-10家门店，高于此前每年6家的节奏，显示出深耕中国市场的决心。

如此快速扩张的底气来自扎实的业绩。2026财年前三季度，山姆中国季度交易量保持两位数增长，会员数量快速增加，带动沃尔玛国际业务的会员费收入增长。沃尔玛全球CEO董明伦在业绩会上特别表扬中国市场，并以合肥山姆店为例——该店位于千万级人口城市，开业不久便成为区域标杆，这不仅是对单店业绩的肯定，更是对山姆模式在中国的认可。

山姆“进”的隐形支撑来自线上业务。2025年，山姆中国线上销售额占比稳定在50%，而七年前这一比例仅为4%，这一跃升在行业内较为罕见。许多企业的数字化转型停留在口号层面，而山姆则实实在在投入布局：每家门店周边配备8-10个“云仓”，备货1000个高频商品，如鸡蛋、牛奶、生鲜等，80%的订单可在一小时内送达，有效解决了会员“采购量大拎不动”“生鲜不新鲜”的痛点。

这套数字化模式还成为沃尔玛的全球范本，国际总裁Kathryn McLay要求印度、墨西哥市场学习。山姆数字化成功的核心在于解决会员实际需求，而非盲目跟风，这是其可复制的关键。

线上线下扩张的背后是供应链的支撑——这是仓储会员店的核心竞争力，也是山姆“进”的根本。2025年山姆的供应链策略明确：全球直采与本土合作并重。全球直采直接对接澳洲牧场、阿拉斯加渔港等源头产地，减少中间环节，降低成本并提升商品鲜度；本土合作则从“广撒网”转向“深绑定”，精选百余家优质本土企业，联合开发600多款本土化商品，如浙江高山蔬菜、广东老字号广式点心，既帮助本土商品走向全国，也让会员感受到专属服务。这种“全球资源+本土洞察”的模式是山姆的独特优势，本土品牌要么缺乏全球直采资源，要么本土合作流于表面，难以实现精准适配。

二、“退”中坚守高端本质

与扩张的“猛”相比，山姆2025年也做到了“退”。当同行都在比拼规模、增加商品种类，认为“越多越好”时，山姆反其道而行之，主动在商品策略和品类布局上“做减法”。看似是“退”，实则是坚守高端会员店的本质——聚焦会员真正需要的价值，而非为规模稀释定位。

第一个“退”是减少泛滥的本土联名。此前山姆大规模开展本土联名，却被会员吐槽“越来越像升级版大卖场”，2025年第三季度增速下滑，续卡率下降。发现问题后，山姆果断调整，降低本土合作比例，重点发展自有品牌Member’s Mark，并将合作品牌logo移至配料表底部，突出自身品牌，避免定位混淆。这一调整效果显著，新款双标牛奶上市四周即进入口粮榜前五，复购率高于老款。本质上，这是回归会员核心需求：会员付费办卡是为了高端品质和专属感，而非随处可见的联名款。

第二个“退”是建立商品淘汰机制。山姆采购总监强调：“销量高不代表会员认可，我们要的是‘独特性’。”基于此，山姆建立了数据驱动的动态管理体系，每个品类仅保留1-3个最优商品，通过销量、销售额、复购率、毛利率、会员满意度及供应链能力等指标进行月度/季度评估，筛选末位商品，并设置品控、合规等即时淘汰条件，2025年还纳入健康标准、PDQ包装认证、ESG要求等维度。目前山姆门店核心商品约4000个，云仓精简至1000个高频商品，提升了周转效率，也让会员每次购物都能发现特色商品。反观本土品牌，盲目扩张商品种类导致货架同质化，降低了会员办卡动力。

第三个“退”是放弃“全国统一”的商品模式，转向区域精准适配。2025年山姆推进本地化战略，针对区域口味调整商品：上海浦东东店与近200家本地企业合作开发600多款特色商品；武汉江岸店增加热干面预制菜、周黑鸭联名商品；广州荔湾店融入岭南文化；川渝地区增加火锅底料、腊肠等。这种调整看似收缩统一体系，却通过区域专属商品提升了会员满意度，实现“广度覆盖+深度适配”的互补。

三、信任危机成最大隐患

然而，山姆2025年的表现并非完美，信任危机成为最大隐患，根源在于快速扩张中未能平衡规模与品质。

首先是“独特性丧失”问题。过去会员办卡是为了购买独家商品，如今山姆引入大量大众化产品，如常见饮料、普通零食，这些在便利店、超市均可买到，价格优势不明显。更让会员不满的是“国产品牌换洋马甲”：有会员发现某款标注“进口原料”的饼干实为国内小厂代工，“洋品牌”系杜撰，这直接损害了会员对“专属感”和“安全感”的期待。

其次是食品安全问题。2025年下半年，多地会员反馈商品存在异物：鳕鱼肠中有塑料片、有机蔬菜中有虫子、牛排有异味等。山姆的处理方式多为“退款+优惠券”，未公开整改措施，引发会员不满。

最后是商品品质缩水。有会员对比发现，2025年有机大豆从“一级”改为“三级”，价格未降；Member’s Mark坚果出现碎仁多、有哈喇味等问题。这些细节变化逐渐消耗会员信任，而信任是会员制零售的根基。

写在最后

山姆2025年的“进”与“退”策略值得行业借鉴：扩张有节奏，调整有克制，始终围绕会员需求。但信任危机也敲响警钟：会员制零售不是“规模竞赛”，而是“价值深耕”，品质是底线。

这对所有从业者有三点启示：第一，规模扩张必须以品质为底线，否则是“空中楼阁”；第二，商品核心是“独特性”，而非数量，放弃独特性会沦为“高端大卖场”；第三，会员信任需长期积累，品质问题会摧毁根基。

展望2026年，山姆的扩张与调整仍将继续，但关键在于是否将“补品质”“修信任”放在首位。对行业而言，山姆的案例既是借鉴，也是警示：本土品牌不必盲目羡慕规模，要学其“克制”；山姆则需重视品质，避免信任流失。

2026年，希望山姆能重拾“会员价值”核心，本土品牌也能从山姆的成败中找到方向。

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