山姆与胖东来：零售业的两极典范

出品/联商专栏

撰文/古德民君

2025年，传统商超在成本与消费分流的双重压力下举步维艰，山姆会员店与胖东来却逆势上扬，业绩实现爆发式增长。山姆全年在华销售额突破1400亿元，同比增长约40%；胖东来销售额达235亿元，增速38.71%，同样亮眼。

作为跨国巨头旗下的标准化会员制零售代表，山姆与深植本土、充满人情味的胖东来，虽商业模式迥异，却在市场寒冬中同步崛起。二者的成功并非偶然，其对立的商业哲学与运营模式，共同揭示了消费变革的本质，也为迷茫的零售业指明了两条可行路径。

一、核心模式：效率驱动与情感联结

山姆与胖东来的差异，源于截然不同的价值主张，这塑造了它们从根源上就不同的商业模式。

山姆以“效率”和“精选”为核心，构建精密运营系统。付费会员制是其根基，260元或680元的年费筛选出追求品质与性价比的中产家庭，建立信任契约。极度精简的SKU确保每款商品都是全球供应链精选的爆品；大包装与高客单价降低履约成本，支撑超50%的线上销售额。2025年山姆线上销售额约700亿元，相当于头部生鲜电商平台之和，背后是500多个前置仓组成的高效网络。山姆提供的是“中产家庭品质生活解决方案”，消费者信任其系统的筛选能力。

胖东来则以“人”为中心，打造“情感共同体”。它不设会员费，核心竞争力是创始人于东来倡导的“自由与爱”企业文化，以及由此衍生的极致服务与员工关怀。胖东来将95%利润分配给员工，让员工获得高收入与尊严，进而转化为对顾客的真诚服务。极致售后、精细细节与温情公告，共同构建了“零售乌托邦”体验。胖东来提供的是“被尊重、被真诚对待”的情绪价值，顾客忠诚源于对其文化与社区氛围的认同。

二、竞争壁垒：系统扩张与在地深耕

基于不同内核，两家企业的竞争壁垒构建方式大相径庭。

山姆的壁垒是可复制的系统能力：依托沃尔玛全球采购网络，打造Member’s Mark自有品牌等爆品矩阵，形成商品护城河；超50%的线上销售占比打破门店边界，会员数据反哺选品与运营，实现线上线下闭环；2025年新开10家门店，总数达63家，轻资产模式与成熟单店模型支撑全国快速布局。

胖东来的壁垒是难以复制的在地生命力：30年深耕许昌、新乡，无死角服务与口碑形成区域垄断，时代广场店年销售额约60亿元；“不开心假”“员工试吃面条”事件的真诚处理，通过社交媒体转化为品牌声量，吸引全国游客与同行学习；创始人于东来为永辉、步步高等同行业调改门店供货，从被学习者变为输出者，开辟新增长极。

三、挑战与启示：增长平衡与本质回归

高速增长带来机遇，也暗藏挑战，二者的应对为行业提供了启示。

山姆面临“规模扩张与会员体验”的平衡难题。门店下沉与线上订单增加，导致部分核心会员抱怨品控波动、独特性下降，认为山姆从“信任溢价”转向“效率溢价”。新任CEO刘鹏需在千亿规模下，平衡电商化、大众化与精品稀缺性。

胖东来面临“流量增长与初心守护”的矛盾。于东来曾希望将年销售额控制在200亿以内，担心增长过快损害员工福祉与企业文化。面对全国代购与游客，如何维持本地顾客体验、避免服务变形，以及郑州新店能否复制文化，都是考验。

二者的困境反向印证了成功的根本，也为零售业带来启示：一是重塑商品力是生存根基，山姆的全球精选与胖东来的源头直采，都跳出同质化价格战，以独特商品赢得定价权；二是构建深度关系是长久保障，山姆用会员契约绑定中产，胖东来用情感契约联结员工与社区，信任关系是坚固护城河；三是提供确定性价值是终极答案，山姆的“品质与省心”、胖东来的“被善待与安全”，都锚定核心价值并做到极致。

写在最后

山姆与胖东来如同零售业的“冰与火”，一个是精密的“冷系统”，靠效率、标准与规模征服市场；一个是温暖的“热社区”，凭文化、情感与在地深耕创造奇迹。二者路径看似两极，却共同回归零售本质：以商品为媒介，与消费者建立牢固信任关系。

它们的成功证明，零售业没有唯一答案。未来竞争中，企业无需成为山姆或胖东来的翻版，而应思考能否在效率、商品或情感维度，创造独特且确定的价值，抓住目标客群。这是时代留给零售者的重要命题。

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