米粉：小米的翅膀还是枷锁？

米粉的力量，正在重新定义小米。

不久前，小米17 Ultra发布，市场团队选择与曾频繁夸赞华为、贬低小米的KOL“万能的大熊”合作投放。在不少米粉眼中，华为是小米的竞争对头，这一合作瞬间点燃了舆论。

风波骤起。

米系大V“午后狂睡”公开宣布终止与小米17 Ultra的合作，直言“只有脑子不清醒的人才会找这种人投放”。更有米粉放话，若不停止合作，将变卖手中257台小米设备，从此转黑。

短短几小时内，“大熊 小米”登上热搜，大量米粉涌入雷军、卢伟冰及公关总经理徐洁云的微博留言抗议。网传小米内部紧急开会商讨对策，最终徐洁云致歉并承诺终止合作。

有人这样概括米粉的这次“胜利”：

“小米的基本盘，以及那群认知高、讲逻辑、能辨是非且愿为小米发声的核心群体，是小米多年来顶住抹黑、坚持反击的根本。”

简言之，米粉是小米的立身之本，希望小米能重视这份力量。徐洁云的道歉也印证了这一点：“米粉的感受，是我们最在乎的。”

他们愿为小米与外界对抗，至于对抗的缘由，似乎已不重要。

那么，极端米粉是否已成为小米的负资产？

这并非新问题。此前小米Su7发布前，曾有言论称“米粉只是老了，没变得有钱”，暗指米粉不会为小米汽车买单。但事实证明，米粉正是小米造车成功的关键力量之一，他们用行动证明了自身价值。

如今情况又如何？

小米的产品竞争力依旧强劲。小米Yu7是同价位极具优势的SUV，近一年的手机产品在性能和销量上都表现亮眼。然而，小米却始终被争议缠身，从“挖孔门”到“小字标注”，几乎每个事件都能引发轩然大波。

雷军多次提及遭遇“黑公关”，不少米粉也认同这一说法，此次卷入风波的“万能的大熊”，在很多米粉眼中就是“黑公关”的一员。

但问题在于，企业最易栽在过去的成功经验上——过度依赖旧模式，却忽视了新变化。

“粉丝经济”曾是小米最有效的发展路径。

2010年雷军决定进军手机行业时，需避开传统渠道，在资源有限的情况下快速建立品牌认知。于是，小米以论坛为核心，开启了粉丝经济模式：让用户参与产品创新，以合理价格提供优质体验，通过参与感增强用户的身份认同。

这形成了一个正向循环：产品改进吸引更多用户，用户反馈推动产品迭代，口碑传播降低营销成本，快速增长提升粉丝自豪感。MIUI每周更新，三分之一的功能来自用户建议——这是真正的用户共创，也是凝聚用户共识的最佳方式。

小米成功将用户关系掌握在自己手中，建立了直接触达消费者的能力，绕过中间商，在手机和汽车领域都取得了显著成功。

但当聚合的用户不再是分散的个体，而是形成有组织的群体时，权力关系就发生了本质变化。小米以为自己在引导粉丝，实则“米粉”已成为能自主决策的力量。

以此次风波为例，米粉通过社交媒体形成了高度组织化的网络：

协调能力强。米系KOL（如午后狂睡）作为关键节点，能迅速传递信息并动员行动。

动员速度快。从发现问题到围攻三位高管微博，再到迫使公司道歉，全程仅用数小时。

拥有否决权。能通过集体施压，迫使公司逆转商业决策（如终止与大熊的合作）。

这形成了一种反向的委托代理关系：理论上，公司是“委托人”（制定战略），粉丝是“代理人”（助力品牌传播）。但现实中，粉丝群体能直接影响公司决策，代理人反而成了委托人。

这并非粉丝单方面裹挟小米，而是小米主动塑造了这样的粉丝群体。

小米造车是一个重要的催化剂。手机是几千元的消费品，更换周期短，试错成本低，社交属性也较弱。粉丝的狂热行为影响有限，破坏力不大。

汽车则完全不同：几十万的大额支出、5-10年的长期使用、强烈的身份象征意义，“开什么车”甚至成为自我定义的一部分。同时，汽车自带“车友会”文化——线下化、组织化、群体认同感极强的社交结构。

小米粉丝也确实在成长。他们陪伴小米一路走来：年轻时用红米手机，十年后成为小米汽车的客户，甚至持有小米股票。这种长期的陪伴感，在其他消费品牌中很难找到。

几乎同时，雷军也成了“顶流偶像”。他既有企业家的成功光环，又极具亲和力，会玩梗、会互动，甚至有“梦女粉”。他更像“隔壁的学霸大哥”，而非高高在上的老板，这在中国科技圈是独一无二的。

这些因素叠加，再加上造车的成功，让雷军拥有了偶像般的影响力，“粉丝经济”也逐渐向“饭圈经济”转变。

这是小米主动的选择，也为其带来了立竿见影的回报：制造话题、粉丝传播、流量爆发、短期销量飙升。这种模式助力小米在新能源汽车赛道站稳脚跟，成为备受关注的玩家。

但多巴胺的快感会让人上瘾，进而影响其他决策。

比如，有小米高管曾质疑：“我们的舆论阵地已经很强，还要媒体做什么？”于是缩减媒体合作开支，更看重合作方在微博、抖音的流量。

再比如，小米汽车的销售提成不高，因为总部认为依靠品牌热度就能卖车，销售无需额外努力。

这些选择看似合理——资源有限需优化配置，且他们可能真的认为C端粉丝传播能替代B端专业背书，自制热点能替代第三方信用担保。

但这种快感，也让人忽略了潜在的危机。

以粉丝为核心的舆论环境中，批评被压制，赞美被放大。这种虚假的共识传递给决策层，容易导致对市场真实反应的误判。企业只能听到“产品真棒”“雷总加油”，却听不到被淹没的警告。

当企业只听得到赞美时，就会失去对风险的感知。当所有声音都来自“自己人”，舆论失控时便没有缓冲空间。在这个“回声室”里，小米看到的永远是自己想看到的，直到问题暴露到无法掩盖。

极端粉丝还会让企业陷入“被迫应战”的困境。有些舆论危机的最佳处理方式是沉默，但狂热粉丝会在社交媒体上疯狂控评，攻击任何批评小米的声音，将正常的产品讨论变成人身攻击和阵营对抗，迫使企业“与全世界为敌”。

讽刺的是，极端粉丝的“战斗力”越强，理性用户跑得越快。那些原本欣赏小米产品的潜在客户，看到狂热的粉丝行为后会选择远离——他们不想成为“那种人”，不想被贴上“米粉”标签，因为这个标签已从“发烧友”变成“饭圈化”的代名词。

品牌形象从来不是企业单方面决定的。当粉丝行为反向定义品牌时，企业就失去了对自身形象的控制权。

舆论中有个简单的逻辑：“口碑×曝光”达到峰值后，再增加曝光就不再是资产，而是负债。

峰值前，每一分曝光都能提升口碑；峰值后，每一分曝光都会引发公众的逆反心理——“又是小米”“营销过度了”。

明智的做法是“藏拙”：达到巅峰后主动降温，减少曝光，让舆论沉淀，修炼内功，为下次突破积蓄力量。雷军曾提到“守正居奇”，想必也懂“损有余而补不足”的道理。

但小米做不到。

不是不懂，而是不能。用粉丝狂热换取快速增长的模式，已深度融入小米的商业模式和组织文化——一旦退出，就意味着失去流量入口、廉价传播渠道，在激烈竞争中丧失主动权。

竞争对手不会停下脚步。华为、比亚迪如日中天，理想、蔚来虎视眈眈。在这样的环境中，任何战略性“降温”都可能被解读为“颓势”，对手会趁机抢占市场份额、争夺用户心智。

上坡时需要全力冲刺，对抗重力；下坡时则需要控制节奏，对抗自己——这需要更高的智慧。

小米并非不懂“急流勇退”，也清楚粉丝饭圈化的问题，但它别无选择，只能继续向前。

就像伊卡洛斯：不飞，永远走不出迷宫；用金属翼，却没有时间和资源打造。蜡翼是他唯一的工具，飞向太阳是他唯一的出路。

小米的故事也是如此。选择粉丝经济这副“蜡翼”，并非不知危险，而是在资源和竞争压力下的最优解。它确实飞起来了，飞得很高，让所有人仰望。

但现在，蜡翼正在融化。极端粉丝的“忠诚”正成为小米与外界之间的壁垒，小米也越来越难安全“降落”。

在中国互联网环境中，是否存在一种既能快速崛起、又能保持决策自主的模式？或者说，选择依赖粉丝经济的那一刻，就已签下“契约”——企业给予粉丝参与感和归属感，最终却要让渡决策权？

这是留给下一个“追梦者”的问题，也是整个商业世界需要思考的问题。

回到最初的问题：狂热米粉是小米的负资产吗？

很难指责那些曾将小米推向高峰的人。毕竟，控制权始终在企业手中，小米可以选择付出代价，探索新路径以摆脱困境。

就像雷军过去多次做到的那样。

本文来自微信公众号“洒家君泽”，作者：洒家君泽，36氪经授权发布。

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