蜜雪冰城的美国低价逻辑，贾跃亭的法拉第未来也用上了？
蜜雪冰城与法拉第未来为何在美国市场“殊途同归”？
2025年12月，蜜雪冰城在洛杉矶好莱坞星光大道开设美洲首家门店，选址紧邻“中国剧院”正对面，这一动作不仅有文化象征意义，更释放出清晰信号：中国新消费品牌正以颠覆性商业模式进军全球市场。
这家门店主打1.19美元的冰淇淋、3.99美元的套餐，还有高达200%甜度的产品标签，在美国本地茶饮市场掀起波澜。蜜雪冰城敢在美国打低价牌，并非靠饮料盈利，而是依托背后高度整合的中国供应链体系实现利润最大化。
几乎同时，曾被视为“PPT造车”代表的贾跃亭，战略思路悄然转变。他不再执着于在美国从零构建电动车产业链，转而采用“中国零部件+美国组装”的轻资产模式，推进第二款车型FX 4量产，预计2026年第一季度发布。这一策略与蜜雪冰城的美国运营逻辑惊人相似——依托中国成熟制造与供应链体系，在海外进行本地化整合与终端销售。
蜜雪冰城与法拉第未来为何在美国市场“殊途同归”？“中国供应链驱动型本地化”模式有何优势？贾跃亭是否真学到了蜜雪冰城的精髓？
蜜雪冰城：低价是表象，供应链才是护城河
蜜雪冰城自1997年创立，始终以“极致性价比”为核心。其国内成功验证了独特盈利模型：产品售价低，但通过自建中央工厂、统一采购原材料、标准化设备输出和全链路管控，实现上游供应链绝对掌控。
财报显示，蜜雪冰城超70%利润并非来自饮品销售，而是向加盟商销售吸管、纸杯、糖浆、封口膜等标准化耗材。
这套模式复制到美国，逻辑未变仅地理延伸。洛杉矶门店位于高租金、高人力成本的好莱坞核心区，定价却在1.19至4.99美元区间，远低于本地茶饮品牌（如Chatime、Kung Fu Tea普遍售价5至8美元）。这种“反常识”定价可行的关键，在于供应链结构。
蜜雪冰城核心设备仍国产化，制冰机、封口机、POS系统等由河南焦作工厂生产，成本仅为欧美同类设备的1/3至1/2；包装耗材坚持自供，吸管、纸杯、杯盖等一次性用品由中国工厂批量生产后出口美国，单位成本极低；本地仅保留“轻前端”，门店承担制作与销售功能，研发、品控、物流调度、原料调配等核心环节由中国总部主导。
这种模式可概括为“中国方法论驱动的美洲本地化供应链”，既规避完全依赖美国供应商的高成本，又避免重资产建厂风险，实现“轻落地、快扩张、高毛利”的全球化路径。
更重要的是，蜜雪冰城供应链不仅是成本控制工具，更是品牌扩张引擎。通过向加盟商强制绑定耗材采购，构建闭环生态：门店越多，耗材销量越大；耗材销量越大，单位成本越低；成本越低，加盟门槛越低，扩张速度越快。这一飞轮效应在国内已成熟，如今复制到北美。
贾跃亭的“转向”：从重资产理想回归轻资产现实
若说蜜雪冰城出海是“有备而来”，贾跃亭的转型更像“现实逼出的智慧”。
自2014年创立法拉第未来（FF），贾跃亭长期坚持“在美国造高端智能电动车”的理想路线。然而十年过去，FF仅交付数百辆车，市值低迷多次濒临破产。根本问题在于，在美国从零搭建电动车产业链成本高、效率低，电池、电机、电控、智能座舱等核心部件若全部本地采购或自研，研发投入巨大且难形成规模效应。
转折点在2024年。随着中国新能源汽车产业链全面领先，宁德时代、比亚迪、华为、地平线等企业在电池、芯片、智能驾驶等领域具备全球竞争力。贾跃亭终于意识到：真正的全球化，不是把工厂搬到国外，而是把中国供应链优势带到国外。
于是FF战略重大调整：整车平台基于中国成熟车型改造，大幅缩短开发周期；核心零部件（如电池模组、电机、智能座舱硬件）直接采购自中国供应商；仅在美国加州汉福德工厂进行最终组装、测试与合规认证；研发重心转向软件定义与用户体验，而非硬件从零造起。
这一策略使FX 4车型研发周期压缩至18个月以内，远低于传统车企3至5年的开发节奏。更重要的是，单车制造成本预计控制在3.5万美元左右，有望2026年以更具竞争力价格切入中端电动车市场。
表面看这是“进口散件组装”（CKD）老套路，但结合当前全球制造业格局，这一选择极具战略眼光。正如特斯拉将上海超级工厂作为全球出口中心，中国已成为全球电动车“供应链母体”。马斯克曾坦言：“没有中国供应链，特斯拉无法实现如此快速的产能爬坡。”贾跃亭如今的选择，某种程度上是对这一现实的迟来承认。
为何“殊途同归”？中国供应链红利的共同选择
尽管分属消费与制造行业，蜜雪冰城与法拉第未来的美国运营模式却呈现惊人同构性。
两者共同核心理念是，将中国制造端的效率优势转化为海外市场竞争壁垒。这种模式本质是“逆向全球化”——不是将资本、技术、管理输出到海外建厂，而是将中国已有的高效供应链“模块化”后，嵌入目标市场终端环节。
该策略优势明显：大幅降低初始投资，无需在美国建完整工厂或研发中心；加速产品上市，利用中国现成技术与产能跳过试错阶段；保持成本弹性，可根据市场需求灵活调整中国供货比例；规避地缘政治风险，通过“组装+本地化”满足政策要求（如IRA法案对电动车本地含量的规定）。
然而这一模式也面临严峻挑战。依赖中国供应链可能削弱本地响应能力：蜜雪冰城若遇中美物流中断或关税上调，耗材成本将迅速上升；FF若关键零部件被纳入出口管制清单（如先进芯片），整车生产可能停滞。2023年美国《通胀削减法案》（IRA）对电动车电池组件本地化比例提出逐年提高要求，FF若无法在2026年后提升北美采购比例，将失去7500美元联邦税收抵免，直接影响终端售价竞争力。
蜜雪冰城成功建立在高度标准化、低技术门槛产品基础上。而电动车制造涉及复杂工程集成，若仅做“组装”，长期难以构建真正技术护城河。贾跃亭若止步于此，或许能短期求生，但难言复兴。
不过值得强调的是，蜜雪冰城出海案例折射出中国企业全球化路径的深刻演变。过去出海是建厂+本地雇佣+文化适应；如今出海可采用中国供应链+海外终端+数字协同。这种“轻资产、重协同”新模式尤其适合新消费企业。
它标志着中国制造业从“世界工厂”向“全球供应链中枢”升级。中国企业不再只是代工者，而是成为全球品牌背后的“隐形冠军”——提供从设计、制造到物流的一站式解决方案。
对美国市场而言，这种模式既是冲击也是倒逼：压低消费价格、提升选择多样性的同时，也暴露美国在基础制造与供应链韧性上的短板。当连贾跃亭都承认“在美国造车不划算”时，这本身就是对中国制造实力的另类背书。
蜜雪冰城用一杯1.19美元的冰淇淋证明：极致效率可以跨越文化边界。梦想需要落地现实土壤。他们的共同点不是模仿，而是对“中国供应链红利”的清醒认知与果断运用。
未来，或会看到更多中国品牌以类似模式出海——不是带着工厂征服世界，而是带着整个生态融入世界。在这场静默的供应链革命中，真正的赢家或许不是喊得最响的品牌，而是把螺丝钉拧得最稳的中国制造者。
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作 者 |元方
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