年末谈战略，别忽视组织策略的支撑作用

年末将至，不少企业又开启了战略研讨的节奏。

据观察，业务战略依旧是焦点所在，组织策略却常被搁置一旁。

谈及业务战略，企业一号位往往亲自主导，高管团队多轮研讨、反复对齐；部分企业还会聘请专业咨询机构，即便投入数百万预算也毫不吝啬；……

反观组织策略的讨论，则呈现出另一番景象：“改天再议，别耽误年末业务冲刺”；“等新业务战略先推进一段时间再说”；“人力资源部门自行处理”；……

实际上，缺乏组织的有力支撑，再出色的业务战略最终也只能是空中楼阁。

人们总是高估业务战略的价值，却低估了组织策略的重要性，也严重忽视了组织工作的复杂性。

先来看一个案例。

在上一战略周期，某公司的核心目标明确：快速扩大规模，销售额优先。

所有组织设计均围绕这一目标展开：

• 营销激励与销售增长高度绑定；
• 研发以“快速上线”为导向；
• 财务重点关注收入，而非利润质量；
• ……

这套组织逻辑在当时成效显著。

进入新的战略周期，高管团队意识到：规模已非首要问题，利润才是关键。

新的“目标与战略”迅速确立：利润为王。

从形式上看，动作十分果断：

• 营销团队奖金方案快速调整，80%与利润挂钩；
• 高管会上反复强调利润红线，要求财务每月公示；
• 连续两个月未达成利润目标的产品线销售总监直接免职；
• ……

但很快，组织的惯性开始显现。

• 财务首次被要求清晰核算利润结构、统一口径、拆分成本，这一过程耗时近半年；
• 研发部门在上一阶段几乎未在毛利率提升上投入精力，想通过产品迭代改善利润，一年内难见成效；
• 营销部门原本擅长规模化打法，如今被要求精细化运营、控制成本，只能通过大规模人员调整来“强行转向”；
• ……

于是出现了一种典型状态：名义上战略是“利润为王”，但实际执行中，旧有能力已失效，新能力却远未建立。整个组织既无法回到“高速增长”模式，也难以真正进入“利润驱动”轨道。甚至，高管们的大量精力被消耗在推诿责任、互相指责、表面功夫和自我辩解上。

一年下来，企业一号位愤怒又懊恼，高管团队疲惫且分歧重重，中基层员工普遍迷茫。

次年年初，新的战略关键词被提出：“精耕细作”。但组织层面依然没有进行系统性重构。

这个案例是否让你觉得似曾相识？

“业务战略确定后，组织自然会跟上”——这是最危险的管理错觉，也是代价高昂的误判。

组织不会自然进化，它往往只会放大现有的结构、激励机制和权力分布。

当战略迭代速度明显快于组织进化速度时，失败其实早已注定。

组织调整不到位，大家实际执行的“真实目标与战略”，与高管团队提出的“名义目标与战略”，就会出现严重脱节。

不过情况并非毫无转机。观察发现，仍有部分明智的企业，在研讨业务战略时会同步考虑组织策略，并且在组织建设上有清晰的规划。

什么是组织策略？就是为应对当前组织挑战或构建中长期战略性组织能力，所制定的指导方针及采取的一系列整合性关键组织举措。

既然是策略，就必然存在选择

因为企业资源有限，而且“罗马不是一天建成的”。

组织策略绝非贪大求全、平均用力、面面俱到。

优秀的组织策略是“有所为，有所不为”，明确“哪些要精细落实、哪些可粗略推进、哪些暂不实施”，以实现精准突破。

好的组织策略，总是直指组织的核心问题或业务的真实需求，聚焦企业需要解决的“关键难题”，而非纠结于一众“次要问题”。

例如，“通过数字化优先重构供应链组织，缩短交付周期”，就比“全面推进数字化建设，提升公司经营管理效率”更具策略性。如果不进行这样的聚焦选择，公司可能会在报销审批、请假排班、资产管理等内部事务上耗费大量数字化资源。

组织策略的选择，可源于当前问题，也可基于未来需求

有些人善于站在未来审视当下，用长远眼光，洞察业务战略实现所需的战略性组织能力。

有些人则善于从当下展望未来，用细致视角，发现组织存在的问题和痛点。

这两个视角都有价值，前者不应嫌弃后者“缺乏远见”，后者也不应抱怨前者“不切实际”。

当面对众多选项不知如何抉择时，可遵循“先外后内”原则。

先考虑是否有助于提升企业的外部适应性或竞争力，再考虑内部整合性。

有些内部整合性问题可以暂时容忍；但那些影响企业对外竞争的问题，则不可忽视。

遗憾的是，部分组织忽视“胜利优先于和谐”的警示，一味追求组织的井然有序，最终变得毫无活力，还不如一些看似杂乱却充满生机的组织。

比如：为鼓励对新业务的快速响应，中后台可采用一定额度授权+事后抽查的管理模式，对特殊事项通过“工作联系单”进行例外审批，而非将“预算管控颗粒度不足、流程不严谨”视为主要矛盾。

组织策略的核心落脚点是“整合性关键组织举措”

组织举措不能过于复杂抽象、含糊不清；也不能流于形式、正确却无用；更不能无法检验是否落实。例如：重视人才培养；加强文化建设；促进跨部门协同；优化激励机制；高层多投入时间……

这种颗粒度的“组织举措”，仅停留在领导期望和管理口号层面。组织不会被口号推动，只会被具体举措和机制塑造。

优秀的组织举措，应具备针对性、目的性和可操作性；通俗地说，就是一看就知道该怎么做，一看就觉得可能有效。例如：

• 设立“战术突破奖”，按季度兑现；
• 某类项目利润在前台与中台“双重核算”；
• 每季度召开“需求与供给工作坊”，产品与营销负责人必须参加，当场解决卡点问题；
• 要求“CEO-2层级”人员每月列席市场扫描会，输出洞察简报；
• ……

关键组织举措缺乏整合性，就会相互冲突

有些公司并不缺少组织动作——绩效改革、人才盘点、文化宣贯，一项接一项。

但这些举措之间，往往缺乏统一逻辑。

一边倡导长期主义，一边用短期KPI决定成败；

一边要求协同合作，一边绩效评估高度部门化；

一边强调授权赋能，一边层层审批；

……

举措之间相互冲突，动作越多，干扰越大。

举个例子帮助理解：对于要实现全国规模化发展的公司，“具备地域灵活性的中高层人才”是一项关键能力。要培养这项能力，需通过多项组织举措整合发力：

• 地区公司总经理实行5年任期制；并将多地域经验作为外聘高管的必要条件——若这些关键岗位长期不调整，调动其下属中高层会十分困难。
• 核心业务流程进一步标准化——否则，调动的人才到新地区后可能“无用武之地”。
• 统一地区公司战略评价体系；区域奖金由利润提成制升级为绩效等级制——若不这样做，难以解决价值分配公平性问题；人才可能只愿留在收益好的成熟地区公司，享受历史红利；而去新公司开拓或去业绩差的公司扭转局面的“奉献者”会吃亏。
• 设立人才贡献奖——解决人员调出地区公司的积极性问题。
• 晋升制度向有地域灵活性的人才倾斜；总监晋升高级总监必须具备地域灵活性——通过在人才晋升发展上的差异化资源投入实现引导。
• 异地福利政策——是否为调动人员提供一次性安家费、15天免费酒店住宿、每季度一次探亲假及费用报销？
• 总部职能HRBP配合职能VP跨地域调配人才；总部成立调动服务小组——确保“人才调动”事务有人负责落实。

组织策略的制定有什么方法吗？

本文简要介绍V模型组织策略规划五步法供读者参考。当然，这并非唯一方法，只是作者熟悉的一种。

S1-S3这三个步骤在很多企业都受到重视，属于业务战略规划范畴。

而S4-S5这两个步骤恰恰是很多企业常忽视的部分，属于组织策略规划范畴。

其中S5是组织策略的关键呈现，我们会用一张组织策略画布将组织策略结构化展示。

为何要用“组织策略画布”这种形式？

我们不能高估大家的沟通表达能力，也不要高估他人的理解能力。

写下组织问题/组织能力，列出组织举措，有助于大家形成共识，减少口头表达的语义偏差。

此外，每个人处理信息的能力有限。当谈到第5条组织举措时，可能有人已忘记第1条。将这些举措列出来，相当于扩展了人脑的“缓存”，方便大家共同审视，斟酌各项举措之间的整合性。

为何分为“人才&知识”“任务协同”“文化&激励”“战略&变革”几栏？

这与首席组织官的十大组织系统相对应，十大系统归并后简称3+1组织系统。

• 任务协同类系统包括：核心业务流程/机制、组织结构及决策系统、战略协同及绩效管理系统、信息及数据系统；
• 人才及知识类系统包括：人才选育用留系统、知识进步及技术创新系统；
• 文化及激励类系统包括：激励及全面回报系统；文化管理系统；
• 战略及变革类系统包括：战略生成及领导者进化系统；组织及变革管理系统。

人们在讨论组织举措时，容易只关注正式组织（如各部门设置及职责），忽略横向组织工作。比如：部门间决策界面、招聘标准、激励方式、公司领导团队会议模式、绩效评价方法等，这些都不是单个部门能自行设计和决策的，需要公司层面的横向协调。横向组织工作就是十大组织系统。

十大组织系统框架有助于思考和整合关键组织举措，促进高管团队对组织议题形成共识，制定可行解决方案。

组织策略的制定由谁负责？

大家容易想到人力资源部门。有些企业的HR团队名义上负责人力资源，实际只处理人事行政事务，回避组织建设的核心工作。有些企业的HR团队虽勇于承担责任，却常陷入孤军奋战的境地。

组织策略绝不能与业务战略“割裂”。以上述V模型组织策略规划五步法为例，从第1步到第5步才是完整过程，仅完成第1步到第3步的战略规划是不合格的。

组织策略甚至不是业务战略的简单延伸。这也是V模型各步骤间箭头双向的原因。每完成一步，都要回顾前几步。很多时候，组织现状决定甚至限制了业务战略的可选范围。不能简单拍板业务战略后，就给组织策略“出题”。有时，若找不到组织关键举措，需反思业务战略的合理性。否则，容易出现职场闹剧：一号位激情演讲，高管们纷纷附和，最终战略无法实现，却归咎于中基层员工。

因此，组织策略的制定，从来都是一号位带领高管团队共同完成的，绝非人力资源部门“自行处理”。

当然，外部专业顾问也能提供帮助，毕竟列出各种组织举措需要一定想象力。专业顾问的优质外部视野，可作为重要参考。

年末再次提醒忙碌的企业高管们：谈业务战略时，别忘了组织策略！

不要再将业务战略视为首要问题，把组织当作后续工作。

组织不只是业务战略的“后台系统”，更是业务战略能否落地的前提条件。

组织策略与业务战略同等重要，在组织策略上投入失衡，是组织失效的常见起点，也注定了业务战略失败的结局。

本文来自微信公众号“首席组织官”（ID：COO-STRATEGY），作者：左谦，36氪经授权发布。

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