蓝瓶咖啡收购传闻背后的资本博弈：雀巢瘦身与瑞幸的高端化野心

出品/涌流商业

撰文/李伟

当瑞幸与有“咖啡界Apple”之称的蓝瓶咖啡（Blue Bottle）被并购传闻联系起来时，这已不仅是一则商业消息，更像是全球咖啡行业格局变动的隐喻。

12月16日，彭博社援引知情人士消息称，瑞幸正考虑收购雀巢旗下的精品咖啡品牌蓝瓶咖啡。

尽管双方尚未对此置评，但资本市场反应敏锐。此时的雀巢与瑞幸正处于截然不同的战略阶段：前者刚经历换帅，急于通过业务精简重拾增长；后者则走出财务造假阴影，坐拥近3万家门店，成为咖啡行业的新势力。

若交易达成，瑞幸的品牌溢价将显著提升，直接对星巴克形成挑战。而星巴克与雀巢有着深度合作，雀巢拥有星巴克包装食品饮料的全球经营权。

雀巢的“瘦身”逻辑：聚焦大单品

2017年，雀巢以约4.25亿美元收购蓝瓶咖啡68%股份，曾被视为其高端精品化转型的关键一步。但时移世易，到2025年，蓝瓶咖啡对雀巢而言已从“明珠”变为“鸡肋”。

从雀巢近期业绩说明会纪要可见，其战略逻辑已从认可“小而美”转向推崇“规模化”。新任CEO Philipp Navratil在2025年10月16日的电话会议中，明确将“以实际内部增长率为导向的增长”列为核心优先事项，并表示会理性审查每项业务，对表现不佳的业务采取紧急行动。他提出评估业务的四个问题：是否属于增长类别？回报是否有吸引力？是否有获胜定位？是否真的在赢？

在此框架下，蓝瓶咖啡处境尴尬。它代表精品咖啡的极致，但100家门店的规模和扩张速度，对年营收900亿瑞郎的雀巢来说贡献甚微。雀巢高层多次强调，增长动力来自“十亿级品牌”，如雀巢咖啡、奈斯派索和星巴克。蓝瓶咖啡坚持慢节奏手工冲煮的模式，与雀巢追求的“结构化规模”格格不入，后者更看重“大单品”策略，而非需精耕细作的线下精品店。

此外，雀巢面临强烈的财务压力，宣布了25亿瑞郎的成本节约计划，未来两年将裁减1.2万名白领员工。在这种“节流”背景下，保留蓝瓶咖啡这种资产运营模式（重资产门店）与集团核心（快消品）不符的业务，显得奢侈且不切实际。Navratil明确表示，若业务不符合评估标准，会采取修复、合作或出售等行动，这种逻辑可能延伸至蓝瓶咖啡。知情人士透露，雀巢已聘请摩根士丹利评估蓝瓶咖啡的处置选项，包括整体出售或仅出售实体门店（约100家，主要在美国和亚洲），保留包装产品，预计出售价格低于2017年收购估值。

瑞幸的“加法”算盘：品牌升级与国际化跳板

若说雀巢出售蓝瓶是“减法”，瑞幸考虑接盘则不仅是“加法”，更是“乘法”。2025年第三季度，瑞幸单季收入153亿元，同比增长50%，营业利润18亿元，门店总数突破2.9万家。但瑞幸的商业帝国中，始终缺少一个高端塔尖品牌。其主品牌定位高性价比，核心竞争力在于数字化运营和供应链效率，虽在上海等地开设烘焙工坊，但在消费者心智中仍是大众品牌代表。

收购蓝瓶咖啡，可让瑞幸直接获得口碑IP，填补高端市场空白，注入匠人精神。同时，这也是瑞幸国际化的跳板。目前瑞幸在新加坡有68家直营店，美国有5家，海外扩张速度谨慎。而蓝瓶咖啡在美国、日本、韩国等地拥有门店网络和客群，收购成功将为瑞幸提供全球化基础，尤其是突破美国市场。

传闻屡现却未成行的深层原因

尽管逻辑上可行，但瑞幸管理层此前对收购态度冷淡，这也解释了其收购太平洋咖啡、Costa Coffee等传闻屡屡落空的原因。

内生增长优先

瑞幸CEO郭谨一在电话会议中强调，中国咖啡市场当前阶段，将继续稳步扩大门店覆盖范围。2025年第三季度，瑞幸净增2979家门店，利用现有高效模型开新店，投资回报率高且风险可控，内生增长更受青睐。

供应链与效率的基因冲突

瑞幸的成功基于高度标准化，依赖全自动机器，无需专业咖啡师；而蓝瓶咖啡的核心在于专业咖啡师的手冲技艺，这种基因冲突是瑞幸管理层需考虑的。瑞幸更倾向于自建解决问题，如在厦门、昆山等地自建烘焙工厂，而非通过收购品牌。此外，瑞幸正筹备重返美股主板，大额收购可能引发投资者对盈利稀释的担忧，消息一出，瑞幸盘中一度下跌超7%，创八个月最大单日跌幅。

现金流与价格战压力

截至2025年9月30日，瑞幸拥有约93亿元现金及等价物，但国内价格战激烈，“9.9元常态化”背景下，外卖补贴和配送费用增加，导致运营利润率从去年同期的15.5%下降至11.6%。斥资收购盈利能力可能不及主品牌的蓝瓶咖啡，易遭质疑。不过，从积极角度看，在原材料成本高企挤压毛利率时，收购蓝瓶咖啡可通过高端市场定价权对冲大众市场的价格内卷。

总之，这是一场各取所需的博弈。雀巢要向投资者证明聚焦主业的定力；瑞幸若接盘，则是为了完成从“中国咖啡连锁”到“全球全品类咖啡巨头”的跨越，这是“新王”加冕的关键一步。

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