336万年薪引女将 大润发转型能否破局
新掌门李卫平面临的是仍在转型阵痛中挣扎的大润发。
在大卖场转型泥潭中艰难前行的大润发，迎来了一位女性领导者。
11月30日晚间，大润发母公司高鑫零售发布公告，宣布李卫平将出任公司执行董事兼首席执行官，沈辉因需更多时间处理家庭事务，辞去执行董事及首席执行官职务，相关人事变动自2025年12月1日起正式生效。值得注意的是，此次人事调整距离德弘资本年初入主高鑫零售尚不足一年。
高鑫零售在公告中对沈辉任职期间的工作给予高度认可，称其重塑了品牌的“价格竞争力”与“商品力”，积极推动“中超模型”的落地探索，并使其逐步成为集团未来展店与规模扩张的核心引擎。
新任CEO李卫平现年47岁，拥有超过20年的零售行业管理经验。她曾任职于盒马，历任盒马华北北京大区总经理、盒马首席商品官，离任前在盒马总裁办工作。
据与李卫平有过接触的行业人士向《中国企业家》透露，李卫平为人低调谦逊，对组织和团队极具包容度，盒马内部许多人对她的评价是能力出众且人际关系处理得当。
不过今年，盒马鲜生一款宣称“无抗”的鸡蛋被检测出含有违禁兽药残留。事件发生后不久，盒马进行了组织架构调整，CEO严筱磊兼任首席商品官（CMO），全面负责商品研发、选品策略及供应链体系的统筹管理，而原首席商品官李卫平则调任至总裁办。
当时外界普遍认为李卫平的职务变动与该品控事件有关，但也有市场观点认为，这背后是盒马在收紧决策权。
在引入李卫平之前，德弘资本已对大润发实施了一系列改革措施，包括管理层大换血、精简运营区域架构、持续关闭亏损门店，以及聚焦中型超市“大润发Super”和付费制“M会员商店”等。尽管短期内实现了降本减负，但今年11月高鑫零售仍交出了亏损的成绩单，显示其仍处于转型阵痛期，目前大润发尚未找到盈利的有效路径。
因此，在这个时间节点引入履历与高鑫零售转型方向高度契合的李卫平，或许是希望借助她在商品、供应链等方面的经验，为企业带来更深层次的改革。
高鑫零售在公告中明确表示，李卫平的背景与公司“三年战略”高度契合。该战略从商品力、门店体验、线上业务拓展、组织效能优化等方面推动全面革新，这与李卫平在盒马担任首席商品官时积累的核心能力相匹配。
新零售专家鲍跃忠告诉《中国企业家》，李卫平的优势首先在于“见过好体系”。她的履历涵盖乐天、华润、盒马三代标杆商超，且在盒马从大区总晋升至CMO，完整经历了区域和全国门店运营，熟悉商品全链路。这种经验让她对行业发展方向和转型路径既有全局判断，又有落地能力，这是她的核心优势。
高鑫零售为李卫平开出336万元年薪，并在公告中阐述了对她的期待：深耕商品与供应链建设，强化商品差异化与供应链效率；推进门店调改与多业态布局，加速线上业务增长。
对于新任CEO任期内的首要任务及提升自有品牌销售占比的具体举措，12月3日高鑫零售回复《中国企业家》称，以公告内容为准。
如今，这场关乎高鑫零售未来的改革刚刚开启，外界在期待的同时也清楚认识到挑战所在——盒马与大润发在核心客群、品牌定位等方面存在显著差异，李卫平能否将盒马经验成功“大润发化”，将直接决定此次换帅的成效。
转型阵痛持续
改革的关键在于认清现状。要理解李卫平的重任，需先看清她接手的高鑫零售现状。
自2022财年出现上市以来首次亏损后，高鑫零售进入“亏损常态化、营收承压”的阵痛期。2025年初，阿里巴巴将所持约78.7%的高鑫零售股权出售给德弘资本，控股股东变更后，高鑫零售正式进入全面转型阶段。
实际上，在德弘资本正式入主前约11个月，高鑫零售就提拔了曾在欧尚担任高管的沈辉出任CEO。沈辉接手前，2024财年中期报告显示公司营收同比下滑11.9%，净亏损3.59亿元，亏损幅度大幅扩大。当时沈辉更像是“救火队长”，负责遏制业绩下滑。
此后一年，沈辉暂时稳住了局面。在他的主导下，高鑫零售聚焦“大超（大润发）+中超（大润发Super）+会员店（M会员商店）”，通过关闭8家大卖场和1家中型超市、优化员工结构等降本增效措施，帮助高鑫零售在2025财年实现扭亏为盈，完成阶段性止血。
今年初德弘资本接手后，随即加大改革力度。人事方面，大润发创始人黄明端辞任董事会主席，由德弘资本联合创始人兼CEO华裕能接任。同时，阿里巴巴委派的非执行董事秦跃红、韩鎏等相继辞任，德弘资本提名的王冠男、梅梦雪等进入董事会。
尽管控股股东变更，沈辉的CEO职位并未立即变动。德弘资本入主后，沈辉继续留任并推进改革，2026财年上半年高鑫零售继续降本增效，关闭6家大卖场和1家中型超市。
门店结构是德弘资本调改的重点之一。大润发明确收缩大卖场规模，押注中型超市大润发Super与M会员商店。财报显示，2025财年高鑫零售关闭8家大卖场和1家大润发Super，将1家大卖场改造成会员店，新开1家大卖场、4家大润发Super和4家会员店。截至2025年3月31日，高鑫零售拥有465家大卖场、33家大润发Super和7家会员店。
组织架构也进行了精简，原五大运营区缩减至四大，原华中区门店被分配至华东、华北、华南区，仅保留华东、华北、东北、华南四大运营区。
供应链方面，2026财年上半年高鑫零售启动前置仓项目，在上海、江阴、沈阳、济南、清远建成前置仓，单仓平均面积约500平方米，日均销售额约5万元。这种区域性分布式仓储中心旨在缩短生鲜配送半径、降低损耗、提升物流效率、保障商品新鲜度并控制成本。
然而，一系列改革后的数据并未显示向好趋势。近期高鑫零售发布的2026财年中期业绩显示净亏损1.27亿元，公司权益股东应占亏损1.23亿元。对于业绩变动，高鑫零售在公告中表示主要原因是营收承压、商品平均售价走低导致客单价下滑等。
这意味着过去通过降本实现的扭亏不可持续，李卫平面临的是仍在转型阵痛中的大润发，需要她推动核心业务重焕活力。
新帅的使命与挑战
换帅前，高鑫零售已为新掌门规划了发展方向。财报中发布的“三年战略”提出，将从商品、体验、服务三方面服务三公里全客群。
具体而言，商品方面将强化生鲜差异化，精简商品、去同质化、加速迭代，提升品类竞争力，建立高效供应链，推出“超省”（性价比）和“润发甄选”（品质生活）双品牌矩阵，构建差异化壁垒。
高鑫零售也加入了零售业调改大潮。超市业态重点放在中超和前置仓业务，以“一店一方案”推进门店调改，淘汰低效门店，推动向社区生活中心转型。财报披露，报告期内已完成3家华东区门店整店调改，调改后来客数实现双位数增长；完成3家华南区门店生鲜及3R（即烹、即热、即食）区域调改，本财年计划完成超30家门店调改，预计下财年前完成逾200家。
在业务组合上，大润发试图在中型超市、付费会员店和线上即时零售三条赛道突破，但每条赛道都强敌环伺：中型超市赛道盒马鲜生等已建立品牌和供应链优势；会员店赛道山姆与Costco占据领先地位；线上即时零售方面大润发布局尚浅，前置仓网络处于初步阶段，规模和效率面临考验。
进一步看，大润发押注的自有品牌目前规模薄弱，2026财年上半年销售额占比不足3%，与竞争对手差距明显。在自有品牌成为行业必争之地的当下，如何构建消费者信任、满足客群“质价比”需求、打造差异化商品力，是构建护城河的关键。
其次，无论是自有品牌还是商品力重塑，都对供应链能力和效率要求极高。目前大润发SKU数量庞大，存货周转天数达60天，高于行业水平。未来提升供应链效率，李卫平需推动大规模精简长尾商品，推动供应链从传统模式向强商品开发、精准品控、高效履约的新型模式转型，这需要战略耐心和时间。
方向确定后，细节可在实践中调整。对李卫平而言，最难的或许不是“往哪走、怎么走”，而是如何让这艘老牌企业顺利转型。
鲍跃忠认为，李卫平对零售业改造思路清晰，她完整操盘过盒马迭代转型，方向无需质疑。最大挑战来自大润发内部组织改造：老员工、老观念、老组织盘根错节，改造难度远超战略规划。
事实上，大润发内部治理问题早在今年9月已显现。当时大润发前营运长兼华东区负责人管明武因涉嫌职务犯罪被公安机关拘留。11月有报道称，其多次向供应商索取巨额“借款”，已查实涉案金额达700余万元。
因此，李卫平接棒后需先整顿内部治理、甩掉历史包袱、降低供应链冗余成本，这场硬仗不可避免。
今年初德弘资本入主时，有观点认为其擅长“买入—改造—溢价出售”模式，可能意在改造后高价变现。但近两年零售业调改大潮表明，零售需要精耕细作，短期“爆改”难以实现持续盈利。
对李卫平而言，在推行长期战略的同时，还需在资本方期望周期内遏制业绩下滑，带领公司重返可持续盈利轨道。她能否坐稳CEO位置，取决于能否平衡长期战略与短期业绩，向德弘资本证明自己是最佳“操盘手”。
参考资料
《盒马CMO李卫平调任，CEO严筱磊兼任》，新零售
本文来自微信公众号“中国企业家杂志”（ID：iceo-com-cn），作者：李欣，编辑：米娜，36氪经授权发布。
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