迪卡侬的高端化转型：从性价比之王到品牌升级的困境
根据第三方统计数据，2022年至2024年期间，迪卡侬中国产品的平均价格从128元上涨至196元，涨幅高达52%[1]，部分抓绒衣的价格甚至翻倍。
去年，迪卡侬更是推出了一款售价69999元的公路自行车，这一价格让人不禁联想到五菱宏光MINIEV仅3.58万元的官方指导价，形成了鲜明的对比。
涨价本是正常的经营决策，消费品公司涨价也并非新鲜事，但迪卡侬的特殊性在于，它是一家以性价比路线起家的运动用品公司。这就好比沙县小吃突然转型做Omakase，被消费者诟病也在情理之中。
并非迪卡侬没有认清自身定位，而是这位曾经的“穷鬼之友”也有自己的难言之隐。
伪装成品牌的经销商
要理解迪卡侬涨价的原因，首先需要明确迪卡侬的定位。
消费品零售商通常分为两类：一类是纯粹的经销商，即通过自己的门店销售其他品牌的产品，例如国内的滔搏体育，其80%的收入来自销售耐克和阿迪达斯的产品；另一类则是通过自己的门店销售自有品牌的产品，如胖东来和山姆，迪卡侬也属于这一类别。
创立初期，迪卡侬是一家纯粹的体育用品经销商，主要销售阿迪达斯、标致等品牌的产品。迪卡侬的创新之处在于在城乡结合部开设直营大型门店，通过大规模采购和高周转模式来压低产品价格。
凭借低廉的价格，迪卡侬在法国本土市场取得了巨大成功，但也面临着一个严重的问题：低价策略破坏了品牌的价格体系。
对于大多数消费品而言，产品定价与品牌形象高度相关，同时也关系到经销商体系的稳定运行。迪卡侬将价格压得过低，就如同在一个安逸的环境中出现了一个“异类”，自然会遭到其他品牌的抵制，甚至引发品牌方的断供。
但迪卡侬并非等闲之辈，毕竟大家都可以寻找东欧和东亚的代工厂，阿迪达斯能做到的，迪卡侬自然也能做到。而代工厂并不在意品牌形象，只关心是否有订单，因此也愿意为迪卡侬代工。
1996年，迪卡侬开始大力推行自有品牌战略。一方面向上整合供应链，自主把控研发设计和零售渠道，将生产环节交给供应商。国内知名露营品牌牧高笛就是依靠为迪卡侬代工起家的。
另一方面，迪卡侬在产品策略上采用“低成本分发爆款产品”的思路，简单来说就是模仿热门产品，通过规模效应压缩成本。2012年优衣库的轻型羽绒服畅销，一年后，迪卡侬就推出了价格便宜100元的同款产品。
用自有品牌替代第三方品牌是经销商的常见做法，当销售额达到一定规模时，用自有品牌取代第三方品牌可以提高利润率。Costco的Kirkland、山姆的MM都属于此类“渠道品牌”，而迪卡侬在这方面做得更为彻底。
迪卡侬在30多个运动品类中都推出了对应的自有品牌，每个品牌还划分了不同的价格带，几乎涵盖了所有运动类别，自有品牌的占比超过90%。
同时，迪卡侬作为经销商，能够敏锐地感知消费市场的需求变化，这在很大程度上避免了运动服装品牌最常见的问题：库存积压。
也就是说，迪卡侬的核心竞争力在于：全品类（拥有35000个SKU）+高性价比（价格比同行低15%-20%），这是通过对供应链的整合和对渠道的把控建立起来的。
2013年，国内运动品牌普遍遭遇奥运后的库存危机，而迪卡侬却实现了逆势增长。其高管在接受采访时透露了关键原因[2]：“当其他体育品牌还在与供应商艰难讨价还价时，我们可以自主决定打折策略。”
2023年，迪卡侬在中国市场达到了巅峰。凭借低廉的价格、门店免费的射箭体验以及长达十年的质保服务，迪卡侬被誉为工薪阶层的“海澜之家”、运动领域的“麦当劳穷鬼套餐”，甚至成为小红书博主OOTD的核心单品。
然而到了2024年，迪卡侬全球首席客户官Celine Del Genes的态度发生了转变：“要从一家零售商转变为公认的运动品牌[3]。”
将高端化视为救命稻草
去年3月，迪卡侬高调推出了“北极星战略（North Star）”，这是公司史上最大规模的品牌升级，定位为：从大众市场走向高端市场，从入门级产品转向专业级产品。
当一个品牌开始强调升级、聚焦、高端、焕新等词汇时，往往意味着它准备涨价了。
从迪卡侬的具体行动来看，这一战略与大多数高端运动品牌近年来的做法高度相似，至少有80%的重合度：
一是重新梳理品牌组合。将数十个自有品牌精简为九大运动品类，同时专门成立了公路自行车、跑步、攀岩、狩猎四个专业品牌。其自行车品牌VAN RYSEL甚至破天荒地赞助了三支车队。
二是强调消费体验，同时借机涨价。迪卡侬的门店门头设计一直给人一种清仓大甩卖的感觉，目前已进行批量更换，门店面积大幅缩小，选址也从城乡结合部转移到了市中心。
此外，迪卡侬还聘请了Lululemon中国区的首位员工负责营销工作，成功将高端产品的占比提升至10%-20%。
上图为城乡结合部的门店，下图为今年6月焕新后的新天地店
按照迪卡侬的说法，转型的目的是为了服务专业级运动爱好者，与涨价无关。但其中国副总裁拉图尔则更为坦诚：“我们确实在努力了解中产阶级的需求，并试图做出回应[4]。”
迪卡侬之所以将涨价提上日程，实在是形势所迫。在2023年口碑爆棚的背后，其经营状况其实已经开始恶化。
以2021年为分水岭，迪卡侬的营收增长几乎停滞，利润水平也持续下降——这表明，称赞你的人与真正购买你产品的人，有时可能是完全不同的群体。
原因在于，像迪卡侬和耐克这类定位大众市场的品牌，在过去几年遇到了两个强大的竞争对手：被平价替代品牌冲击和被细分市场品牌挤压。
（1）被平价替代品牌冲击。迪卡侬的低价优势基于供应链整合，自主负责设计、营销和门店运营，但在中国制造业和拼多多等平台的冲击下，这家法国企业也显得力不从心。
依托发达的供应链，白牌产品只需确定名称和包装就能进入市场，电商平台的流量也唾手可得，生产和销售环节大大简化，迪卡侬的价格优势不再明显。
以迪卡侬曾经的帐篷代工厂牧高笛为例，其冷山2型号与迪卡侬的trek 500几乎一模一样，但价格更便宜。
左图为天猫平台，右图为拼多多平台，迪卡侬最便宜的帐篷售价199元，已无价格优势
（2）被细分市场品牌挤压。当冲锋衣从功能性服饰转变为时尚元素时，运动本身也成为了一种彰显个性的方式。近年来实现高增长的品牌，无一例外都是从细分场景切入，通过品牌价值主张吸引更广泛的人群。
例如，Hoka从马拉松领域的“神鞋”起家，其Transport系列主打防滑抓地功能，甚至成为了拜登的御用鞋款。在这种情况下，像耐克、阿迪达斯等大而全的品牌，反而成为了垂直品类“细分”的对象。
类似地，迪卡侬品类众多的定位也变得十分尴尬：向下无法与平价白牌竞争，向上又难以进入高端市场。
由此可见，迪卡侬对市场变化有着清晰的认知，在转型方向上也参考了成功案例，做足了市场研究。
遗憾的是，在运动服装市场，从大众品牌转型为高端专业品牌几乎没有成功的先例。
近乎不可能完成的任务
近年来崛起的高端运动品牌，在经营上有一个共同特点：从关注人群转向关注场景。
大多数运动品牌会根据人群结构来划分产品框架，例如不同的年龄、性别、职业和收入水平。新百伦是美国中老年人的最爱，匡威和Vans则深受年轻人喜爱。但近年来，基于人群属性“切割”市场的思路逐渐过时，基于具体功能性场景的定位反而能实现更广泛的人群“覆盖”。
从HOKA到昂跑，从lululemon到迪桑特，近几年高速增长的品牌都对应着一个非常细分的领域，比如lululemon专注瑜伽，迪桑特专注滑雪，这并非偶然。
原因在于，大多数事务的专业程度与受众面成反比。
举个不太恰当的例子，“甲午海战为什么会失败”是一个非常大众的问题，但“甲午海战前北洋舰队军舰锅炉的老化程度”则是一个专业但小众的历史学问题。
运动品牌也是如此，大多数专业运动品牌都掌握着一项核心技术，对应着一个极其小众的核心圈层。始祖鸟的杀手锏是防水技术，其核心面料GORE-TEX被誉为“世纪之布”，由于防水性极强，TikTok上甚至流行起穿始祖鸟冲水的“淋浴挑战”。
掌握至少一项核心技术，并在核心用户群体中树立良好形象，是品牌成功的前提。
不过，专业圈子的市场规模通常较小，如果只专注于瑜伽爱好者，肯定无法支撑lululemon这样的大公司。
因此，高端运动品牌的第二步，几乎都是基于具体的功能与场景，提炼出高度抽象的价值主张，通过营销手段让更多高净值人群接受，从而实现更广泛的覆盖。
lululemon的快速崛起，正是依托瑜伽这一明确场景，建立了由健身达人组成的KOL网络，通过社交媒体营销扩大用户群体。创始人Chip Wilson将其总结为：先创建一个“部落”，再由他们营造一种社会风尚，鼓励其他人效仿[5]。
换句话说，真正为高端品牌创造利润的用户，反而是专业圈子之外的大众消费者。你可以指责迪桑特的消费者最接近“户外”的运动是下楼倒垃圾，但对迪桑特来说，监督用户是否真正去滑雪并不会带来更多利润。
无论是lululemon还是Patagonia，近几年在消费市场表现出色的品牌，往往都是从细分市场“从小到大”发展起来的，而非大众品牌“从大到小”转型而来。
在这一点上，安踏就看得很透彻，在高端化进程中并没有将安踏和Fila作为试验田，而是接连收购了亚玛芬（始祖鸟/萨洛蒙）、迪桑特（经营权）、可隆等细分品牌，构建了一个庞大的体育帝国。
在这个背景下，迪卡侬转型遇到的困难也就不难理解了。
迪卡侬的专业水平恐怕只能说是见仁见智，以其最知名的2秒简易帐篷为例，大多数评测都会指出不建议在高海拔、强风等恶劣环境下使用。在高端自行车发烧友圈子里，也很少看到迪卡侬7万元的Van Rysel。
迪卡侬不幸未能入选
相比技术护城河的构建，品牌影响力的塑造更需要资金投入和时间积累。如何将技术优势通过营销转化为吸引消费者的“糖衣炮弹”，定向影响更广泛的消费群体，是一个比技术研发更复杂的问题。
理论上，“迪卡侬”只是体育用品超市的名称，真正的“品牌”是迪卡侬的自有品牌。但问题在于，大多数消费者都会将“迪卡侬”本身当作品牌，而一度超过80个的自有品牌几乎没有任何存在感。
专业运动品牌必须具备专业性，营销手段也必须有吸引力，迪卡侬要补的课还有很多。
参考资料
[1]靠圈粉“直男”年入数百亿，这家知名行业巨头要“卖股”了，天下网商
[2]迪卡侬“入侵”：玩的就是性价比，人民网
[3]迪卡侬品牌焕新背后的战略逻辑，品牌与商业
[4]“中国速度”鼓励迪凯龙中国“加快步伐”，新华社
[5]Lululemon高增长神话的方法论：优秀是伟大的敌人，长江商学院
本文来自微信公众号“有数DataVision”（ID：ycsypl），作者：黄茜琳，编辑：李墨天，36氪经授权发布。
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