洋品牌中国市场“失宠”，转型之路在何方？

出品/联商专栏

撰文/张铁

11月初，星巴克将中国业务60%的股权作价约40亿美元卖给本土私募巨头博裕资本，自己保留40%。仅仅一周后，汉堡王母公司RBI集团宣布和中国投资机构CPE源峰合作，成立汉堡王中国，CPE源峰持有约83%股权。这两起交易接连发生，显示出曾经在中国市场风光的洋品牌，正通过引入“中国合伙人”来重新规划在华战略。

一、洋品牌光环为何不再？

曾经，星巴克和汉堡王代表着国内消费者对西式生活的向往。如今，这些国际巨头在中国市场却面临困境。

星巴克2025财年营收达31.05亿美元，同比增长5%，但难掩在中国市场的危机。欧睿国际咨询公司数据显示，星巴克在中国的市场份额从2019年的34%大幅降至去年的14%。而瑞幸咖啡截至2025年6月30日，全球门店总数达26206家，对星巴克形成全面围剿。

市场格局的变化不仅体现在门店数量，更在商业模式上。瑞幸等本土品牌通过数字化运营、高性价比产品和密集门店网络，重新定义了咖啡消费场景。相比之下，星巴克“第三空间”概念在疫情后吸引力下降。本土品牌运营成本低、经营策略灵活，在价格战中占优，让星巴克扩张成本高、利润空间小。

汉堡王的情况更糟。2005年进入中国市场，近二十年都没突破规模瓶颈。截至今年三季度末，汉堡王中国内地门店仅1271家，是肯德基的十分之一，麦当劳中国门店超7000家，本土新兴品牌塔斯汀门店超1万家。

单店盈利能力方面，RBI集团2024年年报显示，汉堡王中国单店平均年销售额约40万美元，在全球垫底。而汉堡王法国市场单店年销售额达380万美元，韩国市场有120万美元。这反映出汉堡王在中国市场定位偏差，运营模式与消费者需求脱节。

洋品牌光环褪色的深层原因是中国消费市场的结构性变革。新一代消费者，尤其是Z世代，不再盲目崇拜国际品牌，更注重产品实际价值、性价比和消费体验。本土品牌在数字化运营、供应链效率和本土化创新方面优势明显，能更快满足消费者需求变化。

资本层面的竞争也加剧了洋品牌市场份额流失。本土品牌获大量资本支持，能低价扩张，而外资品牌受全球定价和成本结构限制，在价格战中难占优势。

这些数据表明，洋品牌在中国市场规模增长停滞、盈利能力恶化。消费理性崛起，让洋品牌必须重新审视市场定位和商业模式，理解中国市场独特性才能赢得消费者认可。

二、跨国模式“水土不服”

洋品牌在中国市场失利并非偶然，是跨国企业与中国市场特性不匹配，且随着竞争加剧矛盾更明显。

跨国公司决策链条长，与中国市场快速变化的需求脱节，这是发展的首要瓶颈。在中国业务再强，本质也是“分公司”，新品研发、营销活动、门店扩张等重大决策都要经区域、亚太乃至全球总部层层审批。这种冗长机制让洋品牌错失市场机遇，国内品牌能快速迭代营销和开店策略，而洋品牌反应慢。

洋品牌对中国市场理解有偏差。汉堡王“火烤纯牛肉”卖点未在中国消费者心中形成差异，而肯德基挖掘本土饮食文化，推出特色产品赢得消费者认同。据中国餐饮协会调研，超70%消费者倾向选择提供本土化产品的餐饮品牌。

星巴克“第三空间”模式在消费理性化下显疲态。2024年中国现制咖啡市场，30元以下产品贡献超80%销量，消费者对高价咖啡更理性。

洋品牌在下沉市场战略缺失，限制了发展空间。三线及以下城市消费增长潜力大，美团报告显示2024年春节期间四线及以下地区消费增速显著。大型餐饮集团向这些市场倾斜资源，百胜中国将下沉市场作为门店扩张关键，肯德基餐厅覆盖城镇增多。

洋品牌数字化转型升级滞后，加剧竞争劣势。本土品牌从诞生就融入数字化生态，通过多种方式与消费者紧密连接。多数洋品牌数字化改造表面化，未形成闭环，影响获客和用户粘性。

跨国模式“水土不服”是系统性困境，源于全球化标准与本土化需求的矛盾，以及对中国市场变化响应机制的僵化。要打破思维和管理模式，实现本土化转型才能重获优势。

三、洋品牌的破局之路

面对困境，洋品牌引入中国资本和本土运营团队。从麦当劳到星巴克、汉堡王，“中国合伙人”模式从产权转让进化到价值共创。这不仅是找资金，更需本土洞察、数字化能力和供应链优势，将改变洋品牌在华运营模式。

本土资本带来的不只是资金。博裕资本、CPE源峰有丰富投资经验，积累了本土运营和下沉市场打法。本土团队对市场洞察精准，尤其是下沉市场，这是洋品牌缺乏的核心资源。

数字化能力是本土团队的利器。麦当劳中国被中信资本收购后，90%订单来自数字化渠道，会员超3.5亿。中信资本董事长指出，数字化升级对突破企业增长瓶颈关键。

洋品牌交出控股权是战略调整。品牌方保留部分股权、输出品牌与管理标准，中国资本注入资金、资源和本土智慧，实现双赢。

“金拱门”是成功案例。2017年中信与凯雷入主后，麦当劳中国摆脱“分公司”束缚，8年间门店从2700家增到超7100家，中国成全球增速最快市场，为其他洋品牌提供转型参考。

写在最后

星巴克和汉堡王的“卖身”不是变局终点，哈根达斯、Costa等品牌中国业务也有寻求变化的传闻。跨国巨头正从直接运营者变为品牌授权方，这是经营模式的根本性变革，既是对现实妥协，也是对未来重新布局。

中国消费市场成熟，消费者更理性。未来竞争是数字化能力、供应链效率和本土化创新的综合比拼。能适应变化的企业，不论外资还是本土，都将在竞争中占优势。中国市场机会仍在，但规则已变。

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