年度经营计划：怎样对准战略打胜仗？

2025-11-19

以下文章来源于华营管理私塾，作者华营

年度经营计划存在的典型问题

许多企业在制定年度经营计划时，常常会遇到以下问题：

1、未对准战略

不少公司的年度经营计划，典型问题就是没有对准战略。年度经营计划由年度经营指标驱动，像设定年度销售任务、利润指标、回款指标等，但却没人关注公司未来的发展，没有为未来增长做好基础工作，这可能导致后续几年增长乏力。一旦大环境变差、竞争加剧或市场客户需求转移，企业将难以应对。

2、缺乏业务协同

战略规划通常由高层推动，但经营需要向下授权，让每个经营单元充满活力，使组织能够形成合力。然而，很多企业没有用业务逻辑来协同各功能部门，各部门自行设定目标、编制预算，组织定位、职责和内部机制存在问题，难以用有限资源实现更高的增长和利润。往往是高层着急，基层却按部就班。

3、难以执行落地

好不容易制定了年度经营计划，却难以按计划实施，人力资源、财经等管控体系与经营计划脱节。财经和人力资源就像管理业务的两个大坝，但业务的“水”却无法流通。年底目标未完成，也只是进行结果统计。

解决这些问题需要提升能力，主要是规划能力。企业规划能力的成长通常分为以下阶段：

第一阶段：部门工作计划阶段。各职能领域或产品线各自制定工作计划，各自为战，无法围绕一个商业目标形成合力。例如，产品研发计划与销售计划不匹配，库存过多造成资源浪费，或者计划不准确，导致货物供不应求。

第二阶段：BP（年度经营计划）阶段。围绕一个商业目标或机会，使各部门的计划保持一致，部门之间可以协同作战，朝着一个目标前进。当然，这需要许多机制和能力的支持。

第三阶段：SP（战略规划）阶段。公司需要具备制定战略规划的能力，因为SP是BP的目标来源，BP目标不能随意制定，公司要有战略思维来制定SP。

第四阶段：SP与BP协同阶段。与上一阶段不同的是，上一阶段可能没有考虑BP的实现问题，如资源和能力是否能支持每年完成目标。因为SP的基本逻辑是以机会确定目标，分解到每年可能会出现资源和能力不足的情况，导致BP难以实现。

第五阶段：打胜仗阶段。SP能够有效驱动BP，使企业年年打胜仗，形成核心能力，实现更高的目标。

年度经营计划究竟该怎么做呢？

年度经营计划制定与执行的逻辑

首先制定战略规划，形成战略目标后进行战略解码，生成3 - 5年的战略举措和关键任务，并确定衡量指标。

例如，某公司战略规划确定未来要成为行业TOP3，五年实现500亿，第一年完成200亿。那么年度经营计划的第一步就是把握并落实机会，分解各部门的具体目标和增长路径，将可能性变为可行性。确定订货目标后，加上成本费用，就能形成经营目标。

第二步是解码目标，形成年度重点工作，让各级主官承担关键职责。主官不是主管，不仅要管人，更要指挥人承担责任，还要参与具体任务。

接下来是资源配置，要与战略目标相匹配，避免平均分配导致资源分散。年度经营计划制定完成后，各级主官要向公司述职，说明下一年的作战计划。公司同意后，签订个人PBC/KPI进行绩效承诺，年底根据承诺考核绩效，然后开始执行，形成闭环。

进入月度经营管理，这本质上是一个管控体系，确保年底实现目标，就像火车准时到达一样。

通过月度/季度经营分析会总结绩效，查看实际完成情况，预测年底完成情况，对两者的差距进行提前调控。机会不足就寻找机会，策略不对就调整策略，资源不匹配就调整资源，通过快速调整确保目标实现。关键任务和基础工作通过经营办公会议（ST会议）进行管控。

年度经营计划制定的步骤

首先总结上一年度的工作，特别是通过差距分析进行改进。然后通过市场洞察寻找机会，找到的机会要能够支持目标的达成。

很多公司基层反馈，年初的目标是领导随意制定的，难以实现。但如果目标有合理的逻辑，就有实现的可能，不能完全否定。问题在于自下而上的项目和商机挖掘不足，只在老客户中寻找业务，没有增量，导致年底无法完成目标。

然后制定清晰的策略和措施来完成目标，做好预算和人力资源计划，最后寻求支持。

如何做好年度经营计划？首先要明确谁来制定BP，作战机制与军队类似，即战区主战、军种主建，在组织结构中模拟出几个利润中心。

在矩阵型组织的功能领域，如研发、营销、生产制造；横向的作战单元，如A产品线以研发A产品为核心，通过虚线管理A产品的营销、生产制造、工程、售后服务，对A产品进行端到端的负责，是利润中心。

另一个是围绕客户群的利润中心，包括各个BG。BG是面向一类客户群的营销、销售和服务组织。

还有一个区域利润中心，负责区域内的所有产品和客户群，对利润和营收负责。

产品线、客户群、区域被称为战区，制定BP时要对自己负责领域的经营结果负责，协调领域内的所有经营要素，形成合力。

产品线BP是BP的核心，因为在市场竞争中，产品是关键。产品竞争力加上良好的策略，才能取得胜利。

客户群BP是BP的中间环节，要理解产品线的策略和要求，协调各方力量。

区域BP是BP的执行环节，负责打单收款，将产品线和客户群的思路落地。

还有一类不属于严格意义上的BP，因为BP要承担经营结果责任，具有全局思维。各功能领域也要制定年度经营计划，如产品规划、技术规划、营销计划、交付计划、售后计划、生产计划等，属于军种计划，需要与战区配合，才能实现经营目标。

责任主要在战区，所以战区BP要推动军种提供资源和能力，作战指挥权在战区，而非军种。

产品线BP怎么做？

产品线基于研发建立，其研发组织负责产品领域的端到端经营结果，但不直接管理后端环节，如营销、制造等，而是通过虚线管理的矩阵型组织进行协调。

产品线如何对结果负责？关键是提高产品竞争力。产品线既要规划好老产品的市场策略，又要思考新产品的上市和业绩指标，还要考虑产品开发过程中的品牌建设和营销工作，以确保上市后的市场份额。

竞争力是一个动态概念，需要综合考虑客户需求、自身产品和竞品。以老产品为例，客户需求的变化可能会导致对产品质量、性能或价格的侧重点发生改变。如果客户需求不变，但竞品推出更优质的新产品，我们的竞争力也会受到影响。

评估产品竞争力后，要制定总体策略。即使产品竞争力较弱，也不一定放弃市场，要结合公司的战略定位进行思考。如果公司战略要求占领市场份额，那么再困难也要争取；如果要求高利润，那么可以适当牺牲市场份额。

产品线制定总体策略要发挥长板优势，利用我们在某些指标上的优势赢得市场。同时，也要补齐短板，短板是进入市场的门槛，但仅靠弥补短板无法赢得市场。要总结过往经验，分析客户选择或不选择我们的原因，用长板补短板。

然后根据总体策略，制定产品、价格、营销、品牌、渠道、质量、成本、交付、服务等方面的具体策略。

在不同领域，不同竞争力的产品应采取不同的策略，要抓住主要矛盾。

在老领域中，竞争力强的产品要乘胜追击，突破高价值客户，分析大客户需求，提升产品竞争力。同时，要不断扩大市场份额，采取针对性的竞争策略，抢夺弱势对手的份额。

在新领域中，竞争力强的产品不能坐等客户投资，要主动孵化市场，做好品牌建设，占领客户心智。通过举办论坛、发布会等活动，树立品牌领先地位，再争取市场份额领先。

在新领域中，竞争力较弱的产品首先要解决生存问题，切入市场实现正的经济效益。

在老领域中，竞争力不强的产品利润可能较低。区域或销售部门可能会要求降价，但这不一定是好策略。降价吸引的往往是价格敏感型客户，与他们的联系较弱，难以把握客户需求，对产品的推动作用有限。产品线应思考如何提升产品竞争力，聚焦细分市场，通过持续努力提升能力。

例如，某标杆企业早年在手机市场竞争力较弱，通过差异化策略，针对不同人群推出多款产品，逐步占领细分市场，实现了成长。如果只采用降价策略，企业将难以创新。所以，BP成功的关键在于SP和产品规划。

客户群/区域BP怎么做？

对于TOB企业，根据市场份额大小，可将市场分为五类。

第一阶段是生存阶段，企业的核心问题是生存下来。此时企业有产品，但市场占有率低，没有品牌效应，处于边缘供应商地位。

第二阶段是混战阶段，企业已占领一定市场，处于第三梯队，核心问题是如何站稳脚跟，进入第二梯队。

第三阶段是增长阶段，重点是突破大客户。企业处于第二梯队，是多个企业的供应商。要进入第一梯队，必须拿下大客户。但大客户对供应商要求高，且对供应商的定位和品牌印象难以改变。

第四阶段是超越阶段，企业处于第一梯队的中后位置，要成为行业第一，必须与大客户建立战略合作伙伴关系。仅靠传统营销方式无法实现份额第一，当客户给予较高份额后，要匹配客户战略，共担风险，联合创新商业模式或进行联合规划。

第五阶段是从市场第一到行业领先，企业要拉大与竞争对手的差距。例如，某TOB企业进入第二梯队后，客户选择是重要策略。通常，企业应选择与自身能力匹配、能支撑大部分销售额的腰部客户，成为其第一供应商，占据较高市场份额。此时企业品牌和客户关系较弱，可通过差异化产品或价格优势拿下腰部客户。同时，要争取进入大客户供应商名单，做好客户关系，获得客户对产品、技术和服务的认可。

关于营销工作，有以下几种方法：

第一，通过测试产品或技术质量，获得客户认可，解决品牌问题。

第二，设置实验局或样板点，让客户进一步认可我们。

第三，邀请客户参观公司，提升品牌知名度。首先要通过诚信、负责等品质获得客户认同，然后邀请客户参观，让客户直观感受公司的实力，从而促进产品销售。

第四，与大品牌合资合作，借助其力量占领市场份额。

第五，面对主流竞争对手避免过早正面竞争，可采用蚕食策略，通过价格优势逐步扩大市场份额。

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