硬折扣超市：零售新蓝海的机遇、挑战与破局之路

当京东折扣超市宿迁四店同开首日就有30万人涌入，盒马NB更名为“超盒算NB”后在全国17家门店同步扩张，奥乐齐凭借77家门店创下20亿元年销售额，中国零售市场正迎来硬折扣业态的爆发期。这种以“极致性价比”为核心的模式，精准契合消费理性化浪潮，但在仓促扩张中也暴露出诸多短板，正处于“机遇与挑战并存”的关键阶段。

出品/联商专栏

撰文/古德民君

一、市场表现：千亿赛道竞逐，多元模式分化

硬折扣超市已成为零售行业最具活力的增长领域。2024年市场规模突破2000亿元，年均复合增速达28.5%。虽然其8%的渗透率远低于德国的42%和日本的31%，但增长潜力巨大。当前市场呈现出“传统外资深耕+互联网大厂突围+区域品牌补充”的多元格局，不同玩家的发展路径差异明显。

（一）外资品牌：区域深耕，慢而精。奥乐齐是典型代表，2019年进入中国后，从“高端精品”转型为“平价社区”模式。其核心策略是“区域密集布点+供应链本地化”，在长三角地区布局昆山面包厂、无锡预制菜加工厂，构建“两小时配送圈”。单店SKU控制在2000个左右，90%为自有品牌。2024年，凭借上海的55家门店，销售额实现翻倍，达到20亿元。不过，其全国扩张速度缓慢，截至2025年9月，77家门店中有68家集中在上海，走的是“区域口碑优先”路线。

（二）互联网大厂：集团军作战，快而猛。互联网大厂依托原有资源，加速在硬折扣领域破局。盒马NB由“盒马邻里”升级而来，采用“城市仓+社区店”模式，将补货时间压缩至4小时，库存周转率达到行业的1.8倍。2025年6月，门店数量超过300家，年销售额突破百亿元，生鲜占比超60%。京东则主打“大店模式”，涿州首店面积达5000平方米，依托京西南物流枢纽进行产地直采，9.9元的白酒和鲜柚汁成为爆款。美团的“快乐猴”聚焦一线城市，复用745万骑手资源，推出“线上比价+线下提货”服务，计划开设1000家门店，瞄准即时零售需求。

（三）传统商超与区域品牌：谨慎转型，局部突围。物美在2025年7月在北京开设了6家“物美超值”折扣店，这些店铺由大卖场改造而来，SKU约1300个，自有品牌占比超60%，设置了三个价格带，兼顾了性价比与品质，但到年底仅计划开设25家，发展步伐较为缓慢。湖南乐尔乐则以“极致降本”策略立足下沉市场，通过不开空调、将货架高层作为仓库等方式压缩成本，形成了局部竞争优势。

二、核心优势：效率驱动的性价比革命

硬折扣超市的兴起并非偶然，它通过供应链、运营和业态的系统性变革，回归了“效率创造价值”的零售本质，精准契合当下消费需求。

（一）供应链重构：从源头掐住成本命脉

低价的基础是“去中间化”改造。奥乐齐与希尔顿合作供应商橙亿食品直供鲜榨橙汁，售价仅为同类产品的70%。京东依托集团采购实现米面油的产地直采，涿州店的补货效率比传统超市高40%。盒马NB联动鲜生店库存，既能消化尾货，又能保障商品新鲜度，使生鲜损耗率从15%降至8%。

自有品牌是降低成本的核心手段。奥乐齐90%的自有品牌商品通过深度参与生产过程来压缩成本，30颗装鸡蛋售价14.9元，比盒马鲜生便宜25%。盒马NB的“盒马NB优选”占比35%，大米、纸巾等商品价格低15%-20%，2024年该系列销售额占比超过40%。这种“工厂直供+自有品牌”模式，使商品综合成本比传统商超低20%-30%。

（二）运营精简：少而精的效率哲学

精简SKU是关键。传统大卖场的SKU超过8000个，而物美超值仅1300个，盒马NB为1000 - 1200个，奥乐齐约2000个。每个品类只保留2 - 3款爆款，大大降低了库存管理难度。盒马NB的库存周转率达到行业的1.8倍，奥乐齐的存货周转天数仅为传统超市的1/3。

成本控制贯穿运营全链条。门店遵循“极简主义”，盒马NB和奥乐齐都采用“拆箱直摆”方式，省去二次分拣环节。物美超值全面实行自助收银，人工成本降低50%。湖南乐尔乐将运营成本占比压低至12%，远低于行业25%的平均水平。

（三）业态协同：与即时零售天然适配

硬折扣与即时零售结合，能产生“1+1>2”的效果。美团快乐猴接入闪购体系，30分钟达的服务使其开业首日每15分钟就要补货一次。京东折扣超市上线“京东秒送”，涿州店3公里内即时订单占比达28%。这种协同既能解决硬折扣辐射范围有限的问题，又能为即时零售提供高性价比的商品供应。

互联网大厂进一步放大了这一优势。阿里将盒马NB接入淘宝88VIP，构建了“淘宝闪购 - 盒马 - 饿了么”的闭环。京东联动“折扣超市+京造+物流”。美团以快乐猴弥补闪购标品的短板，推动即时零售供给的专业化。

（四）需求契合：理性消费下的心智占领

后疫情时代，消费理性化趋势为硬折扣超市提供了发展土壤。2024年我国人均可支配收入增速放缓至5.1%，价格敏感型客群不断扩大，而硬折扣“低价不低质”的定位精准满足了这一需求。奥乐齐的“9.9元宇宙”涵盖500款商品，成为年轻消费者的“平价食堂”。京东折扣超市9.9元30枚鸡蛋、1L鲜柚汁开业即售罄。

消费者消费认知的转变也推动了硬折扣超市的发展。过去，低价商品常与“临期”“劣质”联系在一起，如今奥乐齐通过公示供应商信息，重塑了消费者的信任。调研显示，72%的消费者认为硬折扣商品“品质与普通超市无异”。

三、现存问题：高速扩张下的成长阵痛

尽管硬折扣超市增长迅猛，但由于模式不成熟、竞争加剧，暴露出诸多普遍性短板，这些问题成为制约其从“风口”走向“长坡”的关键因素。

（一）品质信任壁垒未破。消费者对“低价高质”仍存在疑虑。盒马NB的用户调研显示，38%的消费者认为其生鲜“种类少、新鲜度不如鲜生店”，62%的中老年客群因“担心品质”而选择传统菜场。根源在于品控体系不完善，部分区域品牌选择中小工厂代工，缺乏全链条检测。即使是头部品牌，自有品牌的溯源也不足，奥乐齐仅30%的商品可“扫码查产地”，远低于消费者的期望。

（二）商品结构制约消费频次。SKU精简带来了“品类单一”的问题。上海消费者反馈“想买特殊调料或进口零食只能去大卖场”。数据显示，硬折扣超市客群月均消费4.2次，比传统超市低2.1次，核心原因是“无法满足多样化需求”。生鲜短板尤为明显，盒马NB生鲜占比超60%，但多为大众品类，缺乏海鲜、有机蔬菜。奥乐齐生鲜SKU仅200余个，依赖预包装产品，消费者对新鲜度的感知较弱，导致硬折扣超市沦为“补充型采购渠道”，难以替代传统商超“一站式购齐”的功能。

（三）供应链下沉能力不足。供应链优势主要集中在一二线城市，下沉市场面临“成本失控”问题。中西部县域物流成本高30%、冷链覆盖率不足20%，盒马NB下沉时，县域门店生鲜损耗率从8%升至15%，价格优势消失。此外，对区域消费差异的适配也不足，北方县域需要杂粮、熟食，盒马NB仍采用华东“生鲜为主”的策略；南方县域偏好蜜饯、凉茶，京东折扣超市北方门店此类商品占比不足5%，出现“南橘北枳”现象。

（四）同质化竞争挤压利润。巨头入局引发了“价格战”。美团快乐猴“全场8折”、京东“满50减10”、盒马NB爆款再降5%，导致行业平均毛利率从2023年的18%降至2024年的14%。中小品牌被迫“以价换量”，部分门店净利率跌破1%。而且模式复制简单化，多数新入局者照搬“奥乐齐模板”，SKU、陈列高度雷同，缺乏区域特色。

四、前景展望：万亿市场的分化与升级

尽管存在问题，但硬折扣超市仍处于黄金发展期。随着消费升级、技术赋能和供应链的成熟，预计到2027年，市场规模有望突破5000亿元。未来，硬折扣超市将呈现以下三大趋势。

（一）消费分层催生差异化定位。从“单一低价”向“多元性价比”转变，高端线聚焦一二线城市的中产阶层，如奥乐齐可增加有机、进口品类，平衡“品质溢价+效率降本”。大众线深耕县域市场，主打“民生刚需+极致低价”，适合京东的“大店模式”。细分线瞄准垂直客群，如“硬折扣+网红零食”服务年轻人、“健康食品+便民服务”服务老年人。

（二）下沉市场成增长主战场。三线以下城市将贡献60%的市场增量。随着农村流通政策的完善和冷链设施的升级，下沉市场的发展条件逐渐成熟。盒马NB启动加盟计划，预计3年覆盖100个县域。京东依托“产地直采+县域仓”，在宿迁实现了“乡镇次日达”。预计到2028年，县域硬折扣门店将超过1.2万家，渗透率达到25%。

（三）数字化重塑运营效率。技术将从“辅助”角色转变为“核心引擎”。前端采用“AI选品”，例如美团依托闪购数据优化县域商品。中端实现“智能运营”，盒马NB的“城市仓+社区店”模式升级为“AI补货+无人分拣”。后端建立“数字供应链”，京东的智能预测系统将缺货率控制在5%以下。

五、改进建议：构建可持续硬折扣生态

要实现从“短期风口”到“长期业态”的跨越，需要聚焦核心痛点，从四个维度进行系统性升级。

（一）筑牢品质信任，从“低价”到“可信低价”。建立全链条溯源体系，参考奥乐齐的做法，所有自有品牌标注“代工工厂+检测报告”，生鲜实现“产地到货架”全程可视。推行“无理由退换货”政策，借鉴信誉楼“赔钱也退”的模式，消除消费者的顾虑。同时，强化第三方品控背书，与SGS等机构合作，定期公示抽检结果。发起“硬折扣品质联盟”，联合头部品牌制定行业标准，对达标企业授予认证标识，形成正向循环。

（二）优化供应链，打造“全域适配”能力。针对下沉市场进行分级布局，一线城市采用“中心仓+前置仓”模式保障时效，县域采用“产地仓+县域店”模式减少中间环节。复制京东宿迁“大米直采+本地仓配”模式，降低物流成本20%。健全区域化供应链网络，在长三角、珠三角布局食品加工基地，如奥乐齐的昆山面包厂；在中西部建设生鲜集散中心，对接本地农产品，兼顾成本降低和区域需求。

（三）重构商品结构，平衡“精简”与“丰富”。探索“核心SKU+弹性补充”模式，保留1000个全国统一的刚需SKU以保证低价，新增200 - 300个区域特色SKU（北方增加杂粮、南方增加蜜饯），推广盒马NB浙江门店“小商品伴手礼区”的经验。同时，补齐生鲜与服务短板，扩大生鲜直采基地，增加鲜活品类。叠加代收快递、水电缴费等便民服务，提高消费者到店频次。

（四）创新运营模式，跳出“价格战”陷阱。探索“硬折扣+体验”的融合模式，在门店设置“试吃区”“烹饪教学角”，如奥乐齐的预制菜试吃活动。引入邻里市集、亲子活动等，增强消费者粘性。建立差异化品牌矩阵，头部企业推出多个子品牌，如盒马增加“精品折扣线”。区域品牌深耕本地特色，如湖南乐尔乐强化“湘味零食”，避免同质化竞争。

效率与信任的平衡，才是硬折扣的本质

硬折扣超市的崛起，是中国零售“效率革命”的必然结果。通过供应链重构和运营精简，让消费者享受到“价格回归价值”的红利。从奥乐齐的区域深耕到盒马NB的社区渗透，不同模式都证明，硬折扣的竞争不是单纯的低价比拼，而是效率与信任的平衡。

当前存在的品质疑虑、供应链短板等问题，本质上是“发展速度”与“能力建设”的不匹配。随着头部企业不断沉淀供应链、完善品控、创新商品，硬折扣超市将从“补充业态”成长为零售行业的核心力量。未来，能够坚守“极致效率”底色、筑牢“品质信任”根基的品牌，将在这场变革中占据先机，推动中国零售迈向“高效、透明、普惠”的新范式。

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