年轻人再度钟情MUJI无印良品

出品/36氪未来消费

撰文/贺哲馨

近期，无印良品在小红书上的曝光量大幅增加，此次的焦点是一款巴恩风外套。

藏蓝与深绿的配色、极简的设计加上显眼的口袋，这款外套刚上市就被网友调侃为“供销社风”“老干部穿搭”。社交媒体上二次创作不断，年轻人纷纷涌入试衣间，手揣MUJI红色笔记本、脚踩“类解放鞋”，配上“你好同志，请问机床五厂怎么走”这样的标题，轻松就能获得过万点赞。

与以往叫好不叫座的出圈不同，这次流量切实转化成了实际收益。最新财报显示，无印良品中国市场业绩在经历三年低迷后强势回暖，推动整个东亚地区利润同比大幅增长127.5%。据中国团队透露，区域营收与利润已连续10个月实现双增长。

中国大陆市场长期占集团总营收的20%左右，也是无印良品在本土之外门店数量最多的地区。目前，无印良品在大陆共有400多家门店。

无印良品从千禧年的辉煌到十余年后的漫长低谷，一度被视为“平替的胜利”。名创优品、网易严选、京东京造等品牌凭借相似风格和更强的价格优势迅速崛起，似乎印证了“在性价比面前，品味不值一提”。

如今，就在外界以为它又要“被上课”时，无印良品却逆势回归。反观曾经的“学徒们”，似乎对这一赛道逐渐失去兴趣。有人说，这证明了“审美无法平替”；也有人认为，这得益于无印良品近年来的自我变革：降价策略、本土化产品和供应链调整取得了成效。

无论原因是什么，无印良品的这场翻身仗值得我们重新审视——在这个理性消费的时代，一个“中产”品牌究竟靠什么穿越周期？

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再便宜一点

无印良品进入中国市场后，采取了高于本土市场的定位策略，这与优衣库类似，目的是迎合中国年轻家庭收入提高后的消费需求，尤其是他们对品质和设计的追求。初期，这一策略效果显著。

“简约比奢侈更有吸引力”是无印良品品牌哲学的核心，中国消费者对这种简约风格的设计很感兴趣。进入中国市场后，无印良品在相当长一段时间内保持了两位数的增长。特别是在2007年到2010年间，门店数量大幅增加，扩张速度加快，销售增速大致维持在10%-20%之间，部分年份增幅甚至超过20%。

根据《日经MJ》的调查，上海无印良品旗舰店和深圳MUJI酒店周边的消费者中，90%的人表示选择无印良品是因为其“设计朴素”，而选择“功能性”的消费者仅占48%。这表明最初选择无印良品的消费者往往是对价格不那么敏感、追求品质和设计的群体。

随着无印良品的快速扩张，同行竞争加剧，压力也随之而来。从2014年开始，无印良品对多款产品直接降价，试图通过价格策略迎合更多消费者，吸引不同层次的市场需求。

然而，降价并未达到预期效果。从2014年到2022年，无印良品至少进行了11次大规模的“新定价”活动，但这些降价举措未能有效提升销售额。相反，随着时间推移，销售增长放缓，利润先一步下滑。

有人推测，无印良品降价幅度不够大，未能真正打动消费者。例如，经典款行李箱在中国内地定价高达1528元人民币，而日本同款售价仅为900元人民币，差价近70%。这种差异让部分消费者觉得降价只是噱头，并未真正让利，拉新效果有限。

此外，无印良品的降价策略还引发了消费者的疑虑。打着“价格的重新审视”旗号的降价举措，让一些忠实粉丝对品牌价值产生怀疑。消费者担心品牌在降价过程中会失去原本的定位与价值，甚至开始转向更具性价比的“贵替”品牌。这使无印良品陷入了尴尬境地。

2022年后，无印良品逐渐停止直白的降价策略，转而采取更迂回的战术。在2022年的财报会议上，无印良品社长堂前宣夫提到中国市场的策略调整。他指出，无印良品将重点发展“食品”和“日常生活必需品”，包括文具、美妆护肤、小型家居用品等。对于大型家具，将从“大量陈列销售”转变为“提供样品和目录，接受预订”的模式，这样既能节省门店空间和运营成本，又能提高坪效。

无印良品在美妆品类上的变化尤为明显。其护肤品主要集中在基础保湿、洁面等基础功效，避免了高阶抗老产品的复杂性。热销的化妆品和美妆工具，如散粉、睫毛夹和眼线笔等，都是门槛较低、消费者易于接受的产品。简洁的瓶身包装和多种规格的产品设计，能满足不同消费场景的需求。“无添加”的品牌理念也吸引了注重成分的消费者。核心价格区间在30至130元之间，具有较强的市场竞争力。

这一策略调整取得了显著成果。根据无印良品2023财年的报告，尽管整体市场环境依然严峻，但无印良品在中国市场的“护肤品”和“食品”类目持续增长。管理层在报告中提到：“我们通过加强产品供应和推广活动来满足消费者需求。”

今年初，品牌正式推出低价店型——“MUJI 500”。“500”象征着500日元的价格，折合人民币约为23-25元，意味着店内约70%的商品定价都围绕“25元”展开。这不仅标志着无印良品与国内日杂品牌直接竞争，也标志着其向更贴近本土市场需求的转型。

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更本土化

现任社长堂前宣夫曾是优衣库母公司的高管，拥有11年的资深经验。刚进入优衣库不久，他推动了著名的ABC计划，成功改良了优衣库的供应链。

柳井正曾在《一胜九败》一书中揭露了ABC改革的细节，包括将开发计划与行销活动链接，精简工厂数量，从140家缩减为40家，更集中快速地开发和生产畅销产品，避免库存浪费等。

优衣库的库存水平在时尚界一直表现出色。根据无印良品2021财年第二季财报，库存占总资产的26％，而优衣库仅有14％；无印良品的存货周转率（1.2％）也低于优衣库（1.7％）。

堂前宣夫接手后，试图复制类似逻辑，为无印良品注入新的运营理念。他提出了 “第二创业期”中期计划，确立了两个关键目标：一是“照顾日常所需”，二是“推进在地化”。为此，他专门成立“地域事业部”，要求从消费者日常生活与本地文化的视角出发来设计产品和营销方案。这意味着无印良品不再只是一个“从日本输出生活方式”的品牌，而要学会在地生长。

针对中国市场，无印良品官方虽未披露具体步骤和计划，但消费者在光顾门店时能感受到一些变化。

最明显的变化是产品选择更丰富，尤其是高频消费品类大幅扩展，食品、餐具、个人护理与清洁用品成为核心品类。在官方战略文件中，无印良品明确提出要“扩充日常必需品与消耗品”，如清洁用品、厨房小工具、毛巾和拖鞋等，并会根据用户反馈不断改良规格与包装。这种思路通过高频补货带动客流，再实现与中高价家居的连带销售。

以食品为例，无印良品在中国的货架上，除了经典的日式咖喱块和速食饭团，还有专门迎合本地口味的创新单品，如金汤酸菜牛肉面和重庆小面魔芋面。

节庆时，无印良品还会推出限定款零食，如春节限定的红枣糕或中秋时的和风月饼。这些细节丰富了消费者的选择，也让品牌更贴近日常生活。官方数据显示，目前无印良品在中国市场的生活杂货和食品品类中约70%已实现本地开发，不再简单照搬日本配方，而是结合本地饮食习惯和供应链优势进行再造。

无印良品也尝试通过实体零售创新强化这种理念。过去两年里，品牌先后在上海和深圳试水农场概念店和餐厅，虽因价格偏高遭遇质疑，但其背后逻辑是通过直接采购本地农产品来缩短链条，让消费者理解“惠及农民”的价值。认同这一价值观的群体，会把消费视为一种生活态度的选择，而非仅仅是价格比较。

随着食品种类的拓展，相关的餐具和厨房用品数量也大幅增加。有小红书网友表示，无印良品甚至会根据餐具适用的炉灶类型进行细致区分，降低消费者的选择成本。这种“教育式零售”让日用品不再是冷冰冰的陈列，而成为消费者能快速理解、放心购买的解决方案。

在上海、深圳等旗舰门店中，常能看到围绕早餐场景的组合陈列：即食饭团与燕麦片摆在一侧，旁边配有保温杯、餐具和调味料。这样的设计鼓励顾客“一站式购物”，无形中提高了连带购买率。这种“场景驱动”的卖场逻辑正成为无印良品门店的标志性特征。

从高光到低谷再到翻身，无印良品在中国的故事告诉我们，一个中产品牌要想长久，必须在市场的审视下不断自我更新。如今年轻人再次走进MUJI门店，不只是因为其外套“出圈”，更是因为能在这里找到优质的日常用品。这些微小却频繁的日常选择，构成了品牌新的增长逻辑。

正如营销学大师彼得·德鲁克所说：“预测未来的最好方法，就是创造未来。”

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