服饰品牌集中开大店，能否成为破局解药？

出品/壹览商业

作者/李彦

H&M以新形式回归中国市场。

9月9日，H&M在上海淮海中路651号重新开设了其在华最大旗舰“House of H&M”。该店面积近3000平方米，涵盖女装、男装、童装全品类，还首次引入家居系列H&M Home，同时设有咖啡、花店、展览和直播空间。

这并非H&M首次进驻此地。2007年，淮海路见证了H&M进入中国市场的辉煌，然而在2022年，这家门店因业绩和舆论压力而关停。

财报显示，H&M在华门店数量从2019年的500余家减少至2023年的约300家，北京三里屯和淮海路等核心商圈的门店陆续关闭。过去一年，H&M调整策略，关闭低效门店，升级南京东路、北京悦荟广场等核心点位，并在深圳开设新店。此次回归淮海路，是品牌通过打造旗舰店重新提升市场存在感的举措。

值得关注的是，今年以来，不仅H&M，Zara、UR、优衣库等品牌也在加速推进旗舰化战略，集中资源打造“少而大”的门店。但在当前线上渠道分流流量、租金成本居高不下的情况下，这些旗舰店能否成为品牌的下一个增长引擎呢？

服饰品牌纷纷开设大店

壹览商业对快时尚品牌、国际运动品牌、国内女装/大众服饰的典型样本进行统计后发现，除H&M外，开设旗舰店已成为服饰品牌的普遍选择。

在快时尚品牌方面，ZARA在南京新街口开设了一家2500㎡的旗舰店；UR在伦敦打造了两层的大型沉浸式空间；优衣库在成都开设了城市旗舰店。运动品牌中，lululemon三里屯店重装后面积达千平，On昂跑在太古里开设了双层旗舰店，迪桑特将旗舰店开在了高尔夫会所。本土服饰品牌中，森马新开了一家奥莱旗舰店，雅戈尔不断推出服饰体验馆，太平鸟在淮海路开设了“超体店”。

尽管不同赛道的品牌打法各异，但目标一致。

大店不仅面积大，功能也更为丰富。H&M旗舰店整合了家居、咖啡、花店、展览和直播间；ZARA南京旗舰店设有咖啡和“Fit Check”影棚；优衣库成都旗舰店引入了循环回收和定制服务；太平鸟的“超体店”通过多品牌矩阵和艺术展陈延长顾客停留时间。

lululemon和On昂跑通过举办课程和社群跑步活动，将门店打造成生活方式的体验场所；迪桑特依托高尔夫旗舰店绑定赛事和高端圈层。这些配置表明，品牌都在努力创造更多场景，以延长顾客的停留时间。

数字化是大店运营的关键支撑。优衣库通过RFID和自助结账提高库存管理和结算效率；H&M在旗舰店设置直播间，将门店变为内容创作中心；ZARA的内容影棚实现了社交媒体素材生产的标准化；On昂跑用互动装置展示鞋类科技，引发线上话题。功能叠加与数字化相结合，使旗舰店既能提高交易效率，又能成为线上线下联动的核心。

从选址来看，大店大多位于一二线城市的核心商圈，如上海淮海路、南京新街口、北京三里屯、成都太古里、伦敦Westfield等。这些地段不仅客流量大，还便于举办活动和制造话题。本土品牌也纷纷向这些核心商圈靠拢，森马选择奥莱枢纽，雅戈尔和太平鸟则直接布局在一线商圈。旗舰店因此具有了“品牌地标”和“传播放大器”的双重功能。

品牌纷纷开设大店的背后，是小店经营面临困境。

以效率和标杆价值取胜

消费端的体验升级需求、供给端的库存压力以及行业对品牌心智的争夺，共同推动了门店结构的变革。

Zara母公司Inditex在最新财报中透露，2024财年集团门店总数减少2.3%，但整体经营面积仍增长2.0%；H&M在公司报告中指出，成本控制、产品组合优化、供应链效率提升以及门店体验和陈列改善是推动利润增长的重要因素。雅戈尔管理层更是直言，未来市场可能难见街边小店。

服饰集团达成的共识是，门店不再以数量取胜，而是注重效率和标杆价值。

一方面，随着电商的发展，消费者的购衣需求大多可在线上解决，线下门店需要承担起提供体验、营造氛围和创造话题的新功能。

品牌将咖啡、花店、展览甚至瑜伽课程引入门店，以满足消费者的体验需求。赢商大数据监测显示，“非标准首店”（体验性、场景性、复合业态门店）的占比从2022年的34.7%提升至2024年的47.1%。品牌不再仅仅是销售产品，而是提供一种可参与的生活场景。

另一方面，供给端的库存压力不容忽视。高库存导致资金占用和折扣损失，促使品牌重新审视门店结构。相比小店，大店具有更强的库存消化和物流承接能力，通过数字化手段，库存可以在大店和线上之间实现共享和调配，提高周转速度。优衣库在旗舰店配备RFID系统和自助结账，就是为了缩短库存流转周期，减少人力和资金浪费。大店成为缓解供给端压力的重要途径。

此外，各类服饰品牌都有品牌焕新的需求。快时尚品牌在经历高速扩张和舆论危机后，需要通过更具标志性的门店重塑形象；运动品牌需要通过大店强化生活方式定位；本土品牌则希望通过旗舰店摆脱“低价大众”的旧形象，将艺术、设计和年轻化元素融入空间。无论是国际品牌还是国内品牌，都将旗舰店视为品牌升级的关键工具。

综合来看，开设大店是消费端、供给端和行业端共同作用的结果。消费者需要体验，供应链需要出口，品牌需要重塑。旗舰店因此被赋予了更多功能，既是销售终端，也是体验场所、内容创作中心和品牌地标。可以说，如今的旗舰店不仅关乎生意本身，更关乎品牌在激烈竞争中能否保持存在感和长期发展。

大店，是解药么？

大店承载着品牌的期望，但也带来了更大的风险。

首先是成本压力。旗舰店通常位于一二线城市的核心商圈，租金、人力和运营成本都很高。当前零售市场存在不确定性，如果客流量和转化率不足，旗舰店可能从“品牌地标”变成“资金黑洞”。大店能否通过提高坪效来覆盖额外的运营成本，仍是未知数。

其次是规模复制的难题。旗舰店的独特之处在于定制化的场景和体验，这使得其难以在全国范围内快速复制。像淮海路这样的核心商圈具有天然优势，但当旗舰店开到二线城市甚至下沉市场时，能否保持同样的传播效果和商业回报，存在很大不确定性。

再次，消费者对体验的新鲜感是有限的。当咖啡区、展览、运动课程等成为标配时，差异化就会迅速消失。品牌如何不断更新内容，保持体验的吸引力，将是一项长期挑战。

最后是线上与线下的关系。在电商和社交媒体分流注意力的情况下，旗舰店需要兼顾交易和传播。如果数字化联动不足，大店可能沦为“空心地标”，既无法带动线上销售，也难以形成持续的话题。

旗舰店的回归，反映了服饰行业在新旧秩序之间的徘徊。这既是品牌在电商压力、库存积压和品牌心智稀释下的自救尝试，也是一场高成本的冒险。大店可以在短期内制造话题、刷新形象，但能否持续发展仍不确定。客流量是否稳定、坪效能否覆盖成本、体验能否不断升级、线上线下能否真正打通，这些因素将决定旗舰店是成为增长引擎，还是沦为“空心地标”。

可以说，旗舰店更像是一场关于未来零售的实验。它考验着消费者对体验的付费意愿，也检验着品牌能否在场景、供应链和数字化方面找到平衡。大店并非一条确定的增长路径，而是一场高风险的变革行动。最终，它可能成为新周期的起点，也可能只是旧模式的最后余晖。

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