动荡时代，企业需掌握的增长新法则

在如今这个动荡的时代，企业若想持续创造价值，就需要掌握一套全新的增长公式。

过去30年，我们经历了宏观稳定的周期，地缘政治基本和平，利率下降，信贷市场扩大，通货膨胀温和。商业领域也出现了全球化、资本过剩、距离成本下降、劳动力过剩和技术创新这五大新趋势。胜出的公司依据这些趋势调整组织架构，奉行“快速行动”等口号，创造了巨大价值。

然而，我们现已进入新时代，这是后全球化、资本合理化、空间分散、劳动力萎缩和依赖自动化的时代，技术创新还会加速加剧。在这样的环境下，领导者过去形成的直觉不再适用，机遇和风险的形态也截然不同。

如果领导者想在动荡时代继续创造价值，不仅要关注适应能力，还需重新制定战略，加强对复原能力和预测能力这两种近年来不受青睐的能力的投资。每家公司都需要制定将时间、资源和精力分配给这三种能力的战略。

在与世界各地领先企业的战略对话中，我们发现传统战略制定方式难以适应当前的颠覆性变化。领导者可以借鉴全球金融投资者的视角，他们能从宏观角度看待经济变化并调整投资组合。

这种视角要准确评估当前状况，明确投资组合中的风险敞口，即风险和回报潜力，清楚在哪些方面做多、哪些方面做空。企业领导者要制定务实有力的增长战略，才能在不确定环境中实现可持续增长。

实现增长的三大能力

多变的时代要求企业以独特方式整合预测能力、适应能力和复原能力。

预测能力：要对行业未来有准确坚定的信念，为竞争优势创造机会。例如，领导者虽不确定未来地缘政治格局，但能预见世界会更分裂、竞争更激烈，这会影响宏观经济。公司要制定方案，测试风险和回报潜力，选择能调整风险敞口的战略。资产密集或竞争节奏快的公司更需要良好的预测能力，如私募股权投资公司。

适应能力：意味着业务变化速度快于竞争对手。多数公司在宏观稳定时代培养了这种能力，如今需完善以在动荡时代实现增长。要通过了解业务的风险敞口，追踪关键信号，这些信号可能引发战略转变。金融投资者往往更重视追踪信号，大公司因规模复杂，难以捕捉重要信号。捕捉信号能帮助企业确定努力方向、开展创新或减少损失。

萨提亚·纳德拉领导微软转向云服务就展现了出色的适应能力。2014年他成为CEO时，全力投入云服务并非显而易见的选择，但他看到亚马逊AWS等企业的变化信号。纳德拉将公司投入微软云计算平台Microsoft Azure和Office 365，尽管面临新竞争，但抢占市场先机让微软受益，如今一半以上收入来自云服务和云产品，还实现了多元化发展。

复原能力：复原能力强的公司更能经受住冲击。许多冲击企业是已知的，但领导者常不对战略和商业模式进行压力测试。过去30年的稳定让企业容易强调短期利润，忽视抗冲击能力投资。美国西南航空公司通过对冲燃料成本降低了风险，尽管套期保值计划在油价暴跌时有亏损风险，但在行业恢复盈利时为公司节省了资金。

千里之行

领导团队要为新时代做好准备，需采取战略方法，大胆投资预测、适应和复原三种能力。在分配资源时，可参考以下步骤。

绘制风险敞口地图：公司可学习对冲基金，简化对风险敞口的理解，明确多头和空头头寸。通过检查收入、成本和供应商的集中度来确定风险。例如，AgEquip农业设备公司从收入集中度发现看多巴西和中国市场，同时也能找出业务短板，调整战略赌注。

制定设想方案：摸底工作会发现多个风险点，但值得战略讨论的通常不超过8到10个。企业要确定可控变量，设想极端但可行的方案。根据这些方案制定“无悔”之举、选择和对冲、大赌注三类活动。如汽车制造商围绕自动驾驶制定情景方案。

分配资金：此步骤揭示公司在适应和复原能力方面的投资需求。“无悔”之举、选择和对冲、大赌注的分类是资金分配的基础。人工智能发展让一些公司增加无悔投资，大赌注常围绕并购展开。

跟踪信号：在动荡时代，企业监测潜在干扰和机遇的能力至关重要。这些信号来自宏观经济环境、特定行业或特定公司。企业要思考能否持续监控趋势，明确负责人和关键点，确保信号能触发行动。并购也可调整业务和平衡风险，如优步在疫情期间收购Postmates扩展业务。

在动荡时代，没有单一干预措施能改变公司战略。关键是形成意识、实验和执行的节奏，帮助公司对需求进行优先排序，合理分配资源给预测、适应和复原三种能力。这就是企业在动荡世界中实现增长的新公式。

杜尼根·奥基夫（Dunigan O ’ Keeffe） 卡伦·哈里斯（Karen Harris） 奥斯汀·金森（Austin Kimson） | 文

杜尼根·奥基夫领导贝恩公司的全球战略实践，是贝恩公司的合伙人，常驻旧金山。卡伦·哈里斯是贝恩宏观趋势部门的董事总经理，也是贝恩公司合伙人，常驻纽约。奥斯汀·金森是贝恩公司的首席经济学家和副总裁，常驻达拉斯。

常敏潇 | 译校 李全伟 | 编辑

本文选自《哈佛商业评论》中文版2024年3月刊。

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