7-11便利店“绝地反击”，自救之路能否成功？

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撰文/李言

不久前，加拿大便利店巨头ACT宣布撤回对7-11母公司Seven&i控股（以下简称7&i）的收购提案。这让7&i失去了借助外部资本和管理经验实现快速转型的捷径。面对股东期待、加盟商焦虑和竞争对手的压力，7-11便利店已无路可退。

数据显示，7-11日本公司2025财年第一季度营收下降0.7%，营业利润下滑11.0%，连续五个季度负增长。虽然7-11日均销售额占优，但与2019年相比，其增长率仅5%左右，而全家和罗森达8%左右。

此次面对危机，7-11的回应与以往不同。

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剖析2030中期计划

在“2030财年中期战略说明会”上，7&i新任社长史蒂文·海斯·戴卡斯表示：“我们不再像过去那样受顾客信赖，长期成功让公司滋生自满，安于现状。”

根据财务目标，7&i计划到2030财年实现营业收益11.3万亿日元（约合人民币5497亿），EBITDA（息税折旧摊销前利润）1.3万亿日元（约合人民币632亿），较2024财年预测值分别增长13%和44%。

7&i现任社长史蒂文·海斯·戴卡斯

组织方面，公司将重新划分控股公司与事业公司职能边界。戴卡斯指出，过去母公司不了解业务却下达过多指示，导致执行力和反应速度问题。今后，7&i聚焦业务监督与资源配置，子公司有更大决策自由度，以提升运营效率与灵活性。

增长战略上，公司计划在日本国内净增约1000家便利店。2030财年前，投资3000亿日元（约合人民币146亿）对5000家以上现有门店升级改造，每家门店年均销售增长目标2%。

北美市场，计划新开1300家门店，扩充高利润率自有品牌商品。线上每年新增200家支持“7NOW”即时配送服务的门店，北美业务年均销售增长目标2.4%。

成本优化方面，公司计划通过专注主业、组织精简等，将7&i销售管理费用从810亿日元（约合人民币39.4亿）削减一半。同时，加快数字化转型，提升门店运营效率，弥补落后局面。

此前，7&i多被动应对外部变化，此次战略提出具体执行方案，如投资店铺设备、更新商品、发展数字化服务等，试图创造差异化价值。

不过，口号需用行动验证。

02

日本7-11率先行动

据悉，7-11日本公司已启动第一批店铺改装项目。

目前，在日本首都圈和关西地区约10家店铺展开改装，目标2025年内完成100家，2027年2月（2026财年）完成500家。除加盟店店主自建土地和建筑物的店铺外，改装费用由7-11总部承担。部分店铺停业1 - 2天，这是10年来首次同等规模的店铺改装。

具体来说，现有6 - 7米长的收银台将延长至约8.4米。收银台较短的店铺有4000家，占日本店铺总数约20%，改装店铺根据竞争力和店主意向等决定。

7-11通过调整商品货架位置确保收银台空间，部分店铺缩减员工休息室和商品库存区面积。改装后收银台区域除现冲咖啡机外，增设炸鸡、现做面包及烘焙点心展示柜，增加现制饮品品种。

受销售额下降影响，窗边杂志货架从5个减至2个左右，腾出空间陈列日用品和杂货。店内空余区域增设专柜，陈列自有品牌“7 - 11Premium”冷冻食品和软糖等高人气零食。

公司董事竹井浩树表示：“公司要持续创造价值，开发新商品同时优化卖场布局，提升客流量和销售额。”

7-11日本社长阿久津知洋坦言：“与对手相比，消费者认为我们商品结构有不足。”销售数据印证了这一点：5月既有店铺销售数据显示，罗森同比增长4.9%，全家增长2.9%，而7-11基本持平。阿久津知洋称：“这些数据是顾客真实评价，我们要接受消费者更青睐其他品牌的事实。”

03

从增量竞争转向存量竞争

战略宣言热度褪去后，需冷静审视7-11的自救行动。

基本面看，7-11有令对手羡慕的“硬实力”。170家专用工厂构建的供应链体系，是其他便利店难以复制的核心壁垒。日本单店日均销售额69.2万日元（约合人民币3.3万），比罗森和全家高出20%以上，品牌号召力和运营效率基础扎实。

然而，挑战也不小。日本便利店市场饱和度高，新增1000家门店可行性存疑。业内人士担忧：“市场有限，新店可能分流现有门店客源。”

实际上，顾客和加盟商对7-11的反馈比销售数据更“严厉”。这是因为7-11承载着更高期待，但它对自身竞争力过于自信，洞察顾客心理不足，应对措施滞后。

更关键的是组织变革执行难。戴卡斯坦承“7&i还不是真正的全球化公司”，存在全球化人才短缺问题。人才培养和管理流程重塑需时间验证效果，“决策权下放”在实际执行中会遇利益冲突、文化阻力等障碍。

从时间上看，7-11压力紧迫。承诺突破每股2600日元（约合人民币126元）的目标，要求公司短期内展现业绩改善。正如岩井COSMO证券分析师菅原拓所言，已进入“用数字证明成果”阶段。

不过，从行业趋势看，7-11赶上关键时间窗口。日本便利店行业从增量竞争转向存量竞争，带来重新洗牌机会。当下，三大便利店巨头（7-11、全家、罗森）纷纷布局“下一代便利店”。7-11若凭借供应链和品牌底蕴抢占先机，找到可持续、可复制模式，还有机会重回正轨。

写在最后

7-11创始人铃木敏文曾说，真正的竞争对手不是“同行业者”，而是“顾客”。只有超越顾客期待，才能在市场中领先。“顾客心理”理念让7-11走向巅峰，如今失去它，让7-11陷入困境。

背水一战，大家都清楚失败代价。但这场变革不能仅靠情怀，需要更快反应速度、更精准顾客洞察，以及真正打动加盟商与消费者的改变。

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