大单品火爆：奥乐齐、山姆、胖东来商品竞争力的核心

出品/零售圈

导语：

在零售行业，“大单品”（Hero SKU）策略被奥乐齐、山姆、胖东来、盒马等先进零售企业推崇和践行，且行之有效。它并非由单一企业或理论明确提出，而是随现代零售业和品牌营销的发展逐步形成。20世纪80年代，7 - Eleven创始人铃木敏文提出“假设 - 验证”方法，强调通过数据追踪每个SKU的销售表现，集中资源优化核心单品效率，为现代大单品管理奠定了方法论基础。

国内商超行业发展和迭代没有固定模式，销售形式的分化决定了商品组合的侧重点。比如胖东来注重加工、商品功能性和价格带覆盖宽度；折扣化强调商品的绝对价格竞争力；社区生鲜围绕生鲜老五品拓展餐桌消费；即时零售深耕时段消费热点，平衡商品流量与利润。无论哪种销售形式，都是为了满足主要客户群体的商品需求。商品是消费形式交付的基础，大单品则是商品组合的灵魂，它能成为顾客对企业的认知锚点，也是零售企业的名片和利润来源。在网络上，大单品热度很高，但能将大单品组合打造成核心竞争力的零售企业却不多，因为多数企业仅把大单品作为短期促销工具，未深入挖掘其价值。

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信息茧房与触达脱敏

在商品经营中，商品数据是经营者决策的依据，但我们常被系统中的商品数据误导。就像登录平台，平台会根据我们的关注推荐相关内容，使我们只能看到平台想让我们看的，形成信息茧房。只依赖自身信息系统数据的经营者，就处于这种茧房之中。同时，长期养成甲方思维的坐商，接触的商品信息都是供应商想让他们知道的。双重信息茧房导致商超经营者在有限甚至错误信息的引导下做商品决策，失败几率增大。

消费者研究是很多实体商超经营的短板。促销商品由供应商提供，采购或业务部门凭经验从供应商提供的商品中选择自认为顾客喜欢的，对顾客喜好、消费趋势品类和商品了解不足。采购和营销部门都不了解顾客真正需求，所选商品无法引起顾客共鸣。这并非顾客没有需求，而是商超远离顾客，对供应端产品信息脱节，对需求端反应迟钝，即触达脱敏。

在信息茧房和触达脱敏的影响下，经营决策与顾客需求脱节。实体商超自娱自乐，固定顾客移情别恋，顾客抱怨买不到质价比高的商品，商超经营者则郁闷营销费用高但效果不佳。此时，大单品能起到破冰作用。

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大单品重塑的是经营观念

很多商超选择大单品作为业绩突破点，因为在品牌商、供应商主导的商品销售中，全面突破难度大，从中层到基层重建自主经营能力并非一日之功。从单品入手，既不会引发太大观念冲突，又能自上而下灌输自营理念。行业资深操盘手、供应链专家华宜鸿盛董事长张志刚指出，大单品应具备以下属性：有健康属性、有科技含量、有成瘾性、有精神寄托和陪伴价值、有明显时间属性。

以往商超选择大单品只看重价格，并非从企业发展角度考虑，而是敷衍了事。具备上述属性的商品，要求商超经营者关注整体供应端的优质供给，挖掘与主要顾客群体的契合点，集中公司力量将其打造成长期经营单品。例如胖东来的月饼，在被忽视的烘焙类别中成为大单品，提升了胖东来的品牌形象；奥乐齐9.9元的纯粮酿造、固态发酵白酒，不仅成了网红商品，还颠覆了该类别的价格体系，让其极致质价比的理念获得更多顾客认可。

打造大单品不仅是业务技能，更需要搭建组织结构和制定流程。大单品成功不仅是采购引进，还需要从管理架构、组织程序、宣传策略、员工培训、陈列展示到店促销等方面制定完善严格的流程，并通过行政手段监督考核，确保各方长期共同发力。打造大单品不是一次性的，而是可以持续一个销售季。以水果为例，樱桃销售季从4月中旬到6月中旬，不同地区樱桃依次上市；荔枝销售季主产地采摘期近两个月。商超若能把握规律，延续单品销售时间，“人无我有、人有我精”的经营理念就能传递给顾客。水果只是众多可打造大单品的类别之一。

所以，无论是大规模调改、折扣化改造还是拥抱即时零售，都要先思考自身体系能否打造大单品，组织能否持续关注并形成差异化。张志刚表示，想大力改造加工分类的商超，要先做好蔬、果、肉、蛋、禽、水产等基础生鲜分类，否则投资管理要求更高、技术含量更多的加工类，可能会失望。

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打造大单品矩阵，是实体突围的优选

用打造大单品的逻辑审视货架上的商品，会发现很多商品是品牌商和供应商让我们卖的。以往说30%的商品产生70%的业绩，后来是20%的商品产生80%的业绩。分析一些商超数据发现，很多商超A类商品（占50%销售额的单品）数量不到有库存单品数的5%，最低只有2.5%左右。A类单品缺货会影响营业额，且货架上很多单品销售数量低于分类平均水平。

商品效率领先的山姆为我们树立了榜样。山姆超10000平米的大店，调味品分类只有100支单品，比2000平米的社区店还少。这种商品配置认知差异导致了业绩差距，单品效率才是当下的关键。一位头部品牌零食量贩采购总监表示，采购考评标准只有“复购率”，能引进高复购率商品的采购才称职。相比先进同行，我们在商品配置和选择上还有很大提升空间。

用大单品逻辑调整商品结构，商超能提高门店商品周转率和资金使用效率，这是战胜竞争对手的有力法宝。沃尔玛中国CEO朱晓静表示，沃尔玛中国的商品逻辑是精选SKU、单品驱动、追求低毛利高效率、坚持持续提供低价商品和净成本合作。山姆的经营理念值得我们借鉴。

一只大单品可作为商超升级的切入点，标品、生鲜五品、加工商品都可按规则打造。体系对自营的支撑能力和员工对自营的理解操作水平，是商超提升的关键。当各分类都有大单品时，竞争能力和差异化自然显现。标杆企业奥乐齐通过打造超性价比的大单品矩阵脱颖而出。实体商超应从打造单品流程做起，这是当下调改升级的重要任务。

结语：

多数商超进行低层次同质商品的纯价格竞争，导致“内卷”。日本零售业经验表明，打造与竞争对手不同的目标性品类，为顾客提供专属IP，或许能让企业在市场中找到定位和发展之路。

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