华为战略解码(99页)-了解华为战略不仅仅是“解码”那么简单。

导读

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“华为战略解码”这份文件非常全面，它讲述了华为如何做事，如何思考，如何在战略管理中落地。不是那种 PPT 上面挂着“战略”、“执行”、“创新”的空洞口号，是一套与组织、流程、人才、思维方式相连的动态系统。

在华为，战略这件事是“活”的。

对于华为来说，战略不是一蹴而就的，也不是开年会，设定目标就结束了。华为强调的是从多个维度动态对待策略:内容需要选择(做点什么，不做点什么)，过程需要随时调整(市场变化太快，今天的最佳解决方案明天可能会过时)。如果你参加，你必须有老板的决定和基层的回复。

而华为并非一开始就如此“高级”。其战略进化也非常真实。任正非早年带头搞“农村包围城市”，这一做法一开始很多人都不明白，现在看反而成了经典案例。2003 年" 801 “计划”，是华为战略真正系统化的开始。然后，引进 IBM 的 BLM 商业领先模型，即商业领先模型。事实上，这种不断学习、不断修正的态度，比“我们有一套完美的战略工具”更令人信服。没有完美的战略模板，只有不断打磨的过程。

工具的背后是“用法”而非“模板”

文件中提到了很多模型，比如 BLM、DSTE 过程，平衡记分卡，战略地图…听起来都是熟面孔，但是在华为语境下，它们就变得不同了。

我特别注意到了 DSTE 这一过程——战略规划，年度计划，执行和监控，看起来像三板斧，但是华为每一步都付出了巨大的努力。举例来说，战略规划不仅仅是制定五年蓝图，还包括战略务虚会、商业设计研讨会等非常实用的内部会议。想像一下，数百名管理层连续一周封闭讨论，一次封闭讨论。 PPT 反复修改，最后落实到每一个。 BU 和子产品线。这一强度战略投资，说实话，很多企业都做不到。

再者，平衡记分卡，许多企业都是用来做的。 KPI 评分表。但华为不仅用于评价，还用于“解码”。你什么意思？就是把虚拟的发展战略一步一步拆分成具体的动作，成为普通员工能够理解和执行的事情。这是重点——策略不是“老板说了算”，而是“所有员工都能做到”。

领导、价值观和创新

许多企业，领导模式和思想听起来都像是 HR 是的，但在华为，它真的“嵌入”了。他们将管理者的素质细化到四个层次，从基础到卓越，并联系实际岗位进行评估和落地。尤其是“自我批评”文化，确实让组织失去了很多内在的自我满足。

“以客户为中心，以奋斗者为中心，长期努力”——你可能听不懂这些话，但在华为的实际操作中，这些话的重量感是不一样的。例如，他们推动干部非常重视他们是否能“战斗”，而不仅仅是文凭和背景的“美丽”标签。

我最佩服的是，华为并不贪婪。不是什么都自己去，而是专注于“自己擅长的地方”。这个判断其实并不容易，尤其是对于一个全球化的企业来说，哪里都可以赚到一些钱，哪里都舍不得放弃。但华为更像是一个懂得放弃生活的老玩家。运营模式不是求专精，而是选择与客户共创，与合作伙伴合作。这种退缩其实是很有战略思维的。

顺便说一下，他们在分析市场时使用它。 PESTEL 模型(政治、经济、社会、技术、环境、法律)，也不是为了应对 PPT，但要抓住真正的“差距”。在华为看来，差距不是问题，而是机遇。

“最后一公里”战略解码

再好的策略，如果不能落到具体的人，具体的组织，具体的动作，也没用。针对这种情况，华为在“组织保障”和“执行监督”上下了很大功夫。

你会发现他们非常重视人才布局中的关键岗位，即使是一个小团队的组长也应该提高训练和战斗相结合的技能。他们对干部的要求不是报告，而是带领团队，啃硬骨头，抵抗压力。

实施更为精细，业务分析会、闭环预算、分阶段复工，这些都不是例行公事，而是组织习惯。这种“管理厚度”是华为战略最大的自信。

华为的战略体系，并非一个可以简单复制的套路，但是它给了我们许多值得思考的“原则”。

比如战略要不断修正；组织要跟上战略；人才必须能够战斗；创新要有所作为，有所不为；战略工具应该真正使用，而不是标签；解码应该成为一种习惯...

也许你不一定认同华为的每一种做法，但是华为是一个把战略当回事的企业。这个，本身就值得敬畏。

部分文件如下：

【PDF 福利】

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