用户登录 在星巴克降价之后，CEO回应咖啡价格战。 数据 48小时关注榜

出品/联商翻译中心 编译/松柏
最近，星巴克在疫情爆发后成功举办了第一次全球领导峰会(LE25)，这也是新任首席执行官倪瑞安(Brian Niccol)第一次主持这个盛典。 据悉，约有14000名门店经理和高管齐聚拉斯维加斯，共同推进星巴克“回归初心”战略，通过车间、主题演讲、首届全球咖啡师大赛等方式。(Back to Starbucks)。 值得注意的是，创始人霍华德·舒尔茨亲自指导，与倪瑞安进行了炉边对话，重申了“以人为本”的品牌理念。与此同时，倪瑞安重塑了“第三空间”、在应对中国市场竞争、提升全球产业链等方面，对品牌发展战略进行了全面的阐释。 星巴克正在进行一次深度的自我重塑，这是全球压力和内部变化的交织。 01 重新审视定价结构 坚持质量，拒绝价格战 六月十日，倪瑞安在LE25大会上接受了福克斯商业。(Fox Business)采访中，主持人对中国咖啡市场价格战提出了尖锐的问题，指出了星巴克中国面临的重大挑战——其门店数量被当地品牌瑞幸超越，后者价格较低。但就在采访当天，星巴克降低了各种冰饮和茶叶的价格，平均价格下降了5元。这一举措立即引发了市场对它是否“被动迎战”的猜测。 对于这一点，星巴克CEO倪瑞安首次做出正面回应。 他指出：“为了保证关键品类的竞争力，我们真的需要重新审视定价架构。“尤其是对于茶等“非咖啡”类别，星巴克正在进行结构性安排，并将采取“积极策略”，但强调这不是一场盲目的价格战，而是通过“准确调整价格 保持文化共鸣的竞争力。 星巴克董事长兼首席执行官倪瑞安安(Brian Niccol) 他说：“我们(星巴克)是将咖啡文化带入中国的品牌，我们的咖啡质量，无疑是中国市场上数一数二的。倪瑞安重申，品牌不会为了价格牺牲质量，也不会放弃对咖啡主线的关注。“因为咖啡在中国还在增长”。 关于本土化，他指出，星巴克目前在中国雇佣了数千名当地员工，他们“做出了巨大贡献”，并指出品牌“在中国仍享有很高的声誉”。 此外，在6月11日接受《金融时报》采访时，倪瑞安透露，该公司正在探索通过出售中国业务中的少数股份引入战略投资者，许多潜在买家表示感兴趣。他强调，潜在投资者认同星巴克品牌的价值，也看到了中国咖啡产业的增长潜力。 星巴克在创新方面也没有放慢脚步。六月十七日，公司推出了“疯狂动物城”联名冰摇茶系列及衍生产品。它延续了其“非咖啡”产品线的成功策略：星冰乐(包括五月天联名款)、冰摇茶与茶拿铁三大系列不断发力，满足多样化的消费需求。倪瑞安指出，为了保持市场吸引力，公司将继续在风味、质感和体验上下功夫，推出更多新颖、有文化共鸣的商品。 总之，星巴克拒绝陷入简单的价格战，而是以质量和品牌价值来应对挑战；长期主义稳定品牌核心，而不是短期促销。 星巴克中国在2025财年第二季度报告中实现了营业收入约7.4亿美元(约53.1亿元人民币)，同比增长5%，同店成交量同比增长4%。截至今年3月底，星巴克中国共有7758家门店，覆盖1000多个县级市场。数据显示，星巴克中国区业绩呈现出积极增长的趋势。 02 找到品牌的灵魂 员工离职率达到历史最低。 对于“回归初心”战略，倪瑞安反复强调，核心是找到品牌的灵魂-第三空间。在数字连接泛滥的今天，他指出，人们反而更加孤单，而星巴克的使命就是重建人与人之间的真正联系。这种联系不仅存在于顾客之间，也存在于顾客与咖啡师的互动中。 近年来，星巴克的服务呈现出“快餐化”的趋势，这些变化甚至让他感到“心痛”。所以，品牌将加强商店的社区特色，使其再次成为人们交流休息、建立情感联系的社会场所。 未来，星巴克将继续高效运营，但不会牺牲手工咖啡技术与客户互动。倪瑞安提出了一系列改革措施:店铺将恢复陶瓷杯的应用，同时改善座椅布局，增加各种座椅的选择，如高脚桌、沙发和会议式四人桌，调整音乐氛围，更好地满足不同客户的社交休闲需求。 在服务方面，星巴克将再次鼓励咖啡师在杯子上写消息，通过看似微妙却充满温度的“一个微笑，一句‘祝你今天幸福’”的互动，加强与客户的情感联系。 在菜单策略方面，虽然星巴克正在精简菜单，但倪瑞安强调“定制服务”永远是品牌的DNA，个性化的订单选项不会被取消。同时，该品牌正在北美市场测试蛋白质冷奶罩等创新产品。这些新产品不仅回应了当前科学的饮食趋势，还通过增强饮料的功能性来改善客户体验。 倪瑞安对咖啡豆的关税和贸易摩擦表现出谨慎和乐观。据他介绍，星巴克60%-70%的咖啡豆来自五大关键产区，而且都是在美国本地烘焙，供应链具有全球配制能力。 对近期股价疲软，倪瑞安并未回避。他承认，目前正处于“打基础”阶段，需要优先解决历史遗留问题，投资于员工满意度、店面体验和菜单创新。但是他强调，星巴克已经实现了“最低员工离职率”，证明了团队对战略的认同，未来的盈利能力将逐步释放。 03 企业的真正价值 源于文化和人类 在LE25会议上，创始人回顾了星巴克从1987年11家门店扩张到全球4万家门店的发展历程，强调这一成就不是基于“绩效驱动与人文关怀相结合”的管理理念，而是基于“绩效驱动与人文关怀相结合”的管理理念。 在追求利润和规模的同时，他强调，这种模式代表着永远不要忘记你的主动心态，即为员工和客户创造财富。成长，利润与人本精神并非冲突，而是相互支持。他认为，星巴克现在正处于一个“关键的转折点”。虽然外界充满了质疑和不确定性，但公司已经占据了战略高地，有望将全球市场变化转化为新的增长机会。 舒尔茨认为，星巴克并没有凭借精湛的战略或优秀的市场营销获得今天的地位，而是因为“由内而外”的品牌建设。所谓“由内而外”，即以组织内部文化、价值观、传统和行为准则为导向，塑造企业认同和品牌精神。这条内在的成长路径，促使星巴克的品牌建立在真正的员工体验和顾客共鸣之上，而非空洞的口号或广告。 霍华德·舒尔茨(左)星巴克创始人 这种逻辑中，文化的重量甚至远远超过了战略。他指出，如果必须从两者中选择一个，他宁愿拥有强大健康的企业文化和平庸的策略，也不愿意选择一家战略完善但文化破败的公司。对他来说，文化是所有决定的初衷和底线。 这个想法也具体描述了他经常提到的“两把椅子”:在公司的每一个重大决策中，我们都应该想象有两把椅子在场:一把代表员工，一把代表客户。 公司管理层必须不断地问自己：这一决定能否超出员工和客户的期望？能不能让他们感到骄傲？若答案是否定的，方案应予以否决；若仍有争议，应继续讨论，直至达成共识。领导责任在这个框架下被明确定义为“文化守护者”和“价值传承者”。 他强调，一个优秀的企业不是由创始人或管理团队一时冲动的，而是由整个组织的每一个成员成为“文化传播者”共同塑造的。这个想法也成了星巴克内部最基本的组织信条之一，一直延续到今天。 写在最后 “回归初心”听起来像一句口号，但更像是倪瑞安和他的团队的内部动员。他们试图找到星巴克，星巴克把“人与人之间的联系”放在第一位，一个不仅卖咖啡，还相信文化和情感价值的品牌。 这一过程中，重归并不意味着传统，而是一种带有“方向感”的进化。 今日互动： 您如何看待“回归初心”战略？ 请留言评论 1-5月份社会消费品零售额同比增长5.00％

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