不要让企业文化成为海上暗礁

06-11 08:36

到目前为止，大多数人都在为当地公司工作，我们的同事和客户都是文化相似的人。每个人都在同一个中国，甚至在同一栋楼里工作，这意味着我们都采用类似的沟通和决策方式。

但是，随着公司国际化的推进，员工在地理上越来越分散，共识与完善也逐渐分裂。不同国家的员工对接收到的信息有不同的反应，不同的沟通方式，不同的决策方式。长久以来自然形成的企业文化在过去一直被视为理所当然，从现在开始崩溃。沟通失误常常发生，信任危机出现，总部与各分支机构之间尤为严重。企业在解决这一问题时，可能会牺牲其商业成功的关键特征。

接下来，本文将描述文化解体的过程，并揭示为什么传统解决方案会失败。文章提供了五个原则，帮助高管从萌芽状态避免文化解体。公司有目的，巧妙地运用这些原则，可以更透彻地理解问题的各种原因，从而增加公司国际化的成功机会。

打破潜台词交流

人们已经习惯于在当地经营的公司中使用潜台词来传递信息。地理位置越接近，文化背景越接近，对众所周知的暗示就越依赖。在这种情况下，我们实际上并没有意识到沟通已经被简化了——因为我们可以从对方的语气中听到弦外的声音。一位路易 · 威登（Louis Vuitton）经理对我说：“在我们公司，经理们没有说完整的句子，他们提出了意见，然后说：‘ OK，你懂的。对于我们来说，一切都是不言而喻的。"

因此，许多工作都是在不经意间悄悄地完成的。我经过你的办公室，看见你焦虑地研究着。 10 月份的预算，我也许会马上把这个月的费用明细发给你。会议期间，老板问你能不能赶上交货日期。如果我看到你的身体缩小了，我就会明白，虽然你的回答是“可以”，但实际上意味着“希望是”。会后我也许会和你一起回到办公室，听听你的实际情况。通过这种方式，我们不断地适应和习惯彼此的弦外之音。

但是当企业开始向海外进军时，潜台词的沟通就不行了。假如你没有告诉我需要一个预算细节，我就不会主动发给你。如果你心里不一样，我会认为你已经同意了。在不同的地方，我们看不到对方的肢体语言；如果我们来自不同的文化，即使我们只有近距离，我们也无法准确地解读对方的肢体语言。随着越来越多的同事与不同文化的同事长距离合作，我们越不能理解弦外之音，也就越容易陷入误解和低效的境地。

最直观的解决办法就是设置多个流程，鼓励员工重复重要信息，用图文整理上下级是谁，各有各的权责，何时采取哪些步骤。对于许多企业来说，这种调整的作用绝大多数都是积极的。一位银行高管说:“公司越国际化，我们就越需要重复口头和书面信息，找出这些信息的准确含义和认知，这对每个人都有好处。即使每个人都在总部，我们也意识到重复信息可以促进理解，减少错误。"

但是，这种方法带来的一个问题，就是公司变得更加官僚，沟通效率低下。但是问题远不止于此。例如在路易 · “新鲜感”是威登公司目标群体的一部分，已融入到每个人的工作方式中。员工不仅习惯了适当的抽象，而且同意这一行为，因为他们认为这是公司成功的关键。一位经理说:“我们越清楚接收信息双方的意思，就越会让我们成功的文化渐行渐远——神秘元素不可或缺。"

潜台词交流的好处在化妆品、时尚等创意产业中可能尤为明显。然而，在许多其他类型的国际公司中，在传递信息时留下一定的自由空间也可能带来好处；这些公司在改善沟通时也需要慎重考虑:沟通过程可能会破坏具有积极意义的抽象。

出现断层

打破潜台词沟通加剧了国际公司面临的第二个问题:员工分化为“我们 vs 它们是“两派”。

信任和同理每天见面，思维相似的人是人之常情。我们在工作日一起吃午饭，在咖啡机旁边笑，但是很难和不常见面的人有类似的情感纽带。尤其是这些人用不熟悉的语言，来自不同的文化背景。

一家总部位于纽约的金融机构在亚洲建立了一个新的办公室，但在出口以合作为主的企业文化时遇到了困难。总部在做重要决策时提倡咨询各方意见，但无论管理层多么努力，亚洲办公室都构成了“海外小圈子”。虽然圈内员工互相分享讨论工作，但与美国同事没有交集。

企业文化碰碰地方文化

企业在沟通和参与管理政策的制定过程中，也会遇到第三个问题。荷兰运输公司 TNT 举例来说，该公司以高效完成任务为导向，倡导平等管理。但是，当企业进入中国时，发现这些价值观在当地是水土不服的。为了吸引当地客户，激励当地员工，亚洲管理者逐步调整了管理风格。所以，这家公司做了一些改变，逐步以关系为导向，强调层次管理。

然而，这种调整可能会导致问题。因为公司文化通常是成功运营的重要动力，欧莱雅就是证明。欧莱雅文化的要素之一是公开表达不同的意见。正如一位主管所说:“在欧莱雅，我们认为争论越多，在会议上表达的不同意见就越激烈，我们就越接近卓越，产生越多的创造力，降低风险。”

这种态度与当地追求“和谐集体”的文化偏好背道而驰，是欧莱雅许多重点增长地区，如东南亚和拉美市场。一位墨西哥员工表示：“在墨西哥文化中，公开表示反对被称为粗鲁、不尊重和有攻击性。”一位印尼员工也表示：“对于印尼人来说，在集体上公然对质是极其消极的，因为会让另一个人感到羞耻。所以每个人在任何公共场合都尽量避免这样做。"

假如你相信你所在企业的文化是其成功的重要因素，即使与当地做法发生冲突，你也可能致力于把它落实到整个部门。这一方法对于一类企业来说可能是有效的——有创意的商品，或者没有当地的竞争者和竞争者。换言之，如果你的企业文化能够带来遥遥领先的创新，而且你不需要了解当地的客户，那么为了保留企业的核心，最好忽略当地的文化影响。

处理跨文化冲突的五大原则

在探索新机遇国际化的过程中，如何避免沟通不畅、断层等风险？和大多数文化和组织职能问题一样，解决方案比问题本身更模糊，实际问题的细节也不一样。但是根据我的经验，如果公司能够仔细确定一些基本原则，他们就不会失去重要的特点，当他们把公司文化带到其他国家时。

识别差异层面。在处理企业和地方文化之间的冲突时，公司首先要做的是了解文化冲突发生在哪些相关维度:是集体决策还是老板决策？公司里的每个人都推崇有序的计划？还是公司成功的关键在于灵活性？只有找出痛点在哪里，我们才能开出正确的药。

使每个人都有话语权。尽管跨国公司可以根据文化和职责的差异制定不同的规则，但是应该保证：给所有国家和不同文化的员工平等发言的机会。

保护最具创造力的部门。当国际市场开放时，公司应该找出部门(通常是工作部门)最依赖想象力和相互调整来实现组织目标。将这些部门划入保护圈，为沟通保留一定的开放空间，在不提前限制的情况下，在工作任务和会议上留下一定的灵活性。

在公司其他部门，留有灵活的解读空间不会带来明显的收益，所以需要提前规范所有的系统、流程和沟通渠道。这种方法适用于包括财务在内的流程明确的部门。IT 以及生产部门。

以后可以把所有的事情都写在书面上，防止误会。如果没有员工守则，或者员工守则内容模糊，需要详细澄清内容。但是，在开始明确工作描述之前，保证依靠潜台词沟通和灵活流程取得成功的部门不会受到影响。

对全体员工进行重点规范培训。进入新市场时，入乡随俗难免，但也要注意培养当地员工适应集团的企业文化。举例来说，欧莱雅提供了一个名为“管理对抗”的项目，并在会议中教授了一套如何表达不同意见的方法论。全世界的员工都知道辩论对于公司成功的重要性。一位中国员工说:“中国没有这样的辩论传统，但是培训教会了我们如何表达不同的意见。即使参与者是中国人，我们也会实践和理解这种做法。"

确保分支机构的多样性。如果你位于上海分公司 99% 工程师是中国人，但是在伦敦。 99% 英国人是人力资源专家，那么出现文化断层的风险非常高。假如上海的所有员工都是 30 在伦敦，几岁的员工 50 几岁时，差距会进一步扩大；更不用说，如果上海的员工基本都是男性，而伦敦的员工基本都是女性。从一开始，就要保证各分公司员工的多样化，分散各项任务和职责，引导员工构建跨越多种文化的桥梁。

处理跨文化冲突不应该是“事后诸葛”。如果公司没有让员工和组织整体做好适应国际市场实际情况的准备，迟早会因为文化问题而栽跟头。当他们起床时，他们可能已经错过了商机。

艾琳 · 迈耶（Erin Meyer）| 文

艾琳 · 迈耶是欧洲工商管理学院的教授，负责“跨国界、跨文化领导”的高管项目。她拥有“文化地图:突破全球商业的隐形边界”（The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business，PublicAffairs，2014 年)，也是《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》(中信出版社，2021年 2008年)的合着者。

刘铮筝 | 译刘筱薇 | 校李全伟廖琦菁 | 编辑

本文选自《哈佛商业评论》中文版。 2025 年 5 月刊。

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