哈佛研究：不要盲目迎合，女人反而升职更快。

掌权者常常面临着一个众所周知的困境：她们要么被视为强大而冷漠，要么被视为讨喜而不太高效。女性领导者可能会过度补偿或过度迎合，以便在这个棘手的领域前进。这两种极端情况常常使这些领导感到被动、疲惫和不真实，对于提高他们的可信度和与团队的联系没有帮助。所以，在现代工作场所的复杂环境中，他们应该如何控制自己的经历，塑造他人的观点？

印象管理是每个领导者工作的关键部分。人们对经理的看法会直接影响他们的声誉、可信度和地位，从而影响他们获得的机会、任务分配和自主权，最终影响他们的职业轨迹。对于一些表面和行为与我们脑海中领导形象不一致的领导者来说，印象管理更具挑战性，因为他们的核心身份特征被认为与典型领导者不同甚至相反。

这意味着，除日常职责外，担任领导职务的妇女也许会发现自己要与刻板印象作斗争，这一刻板印象具有强烈的情感色彩，一旦在同事的脑海中形成，就更难清除。

掌权的妇女面临着一个众所周知的困境：她们要么被视为强大而冷漠，要么被视为讨喜而不太高效。为了在这个棘手的领域前进，女性领导者可能会过度补偿或迎合。例如，一个女性领导者可能会试图证明自己和周围的男人一样强大和粗鲁，或者因为担心被认为是尖酸刻薄或不受欢迎而被保留下来。这两种极端情况往往会让这些领导者感到被动、疲惫和不真实，无助于提高他们的可信度和与团队的联系。

如果一个女领导者能够控制自己的经历，改变别人对自己的看法，而不是对自己身份的偏见和期望打一场注定要失败的战争呢？为了规划一种有效的印象管理实用方法，我们分析了100多名职业女性的采访，并确定了她们常见的策略。这些策略用于构思、传递和接受叙述，将潜在的障碍转化为职业优势或长期成功。

大多数与我们交谈过的领导都希望被视为可靠、善良、有能力，同时忠于自己的经历和来自这些经历的知识。哈佛商学院教授拉克希米·拉马罗詹告诉我们，当领导者“利用自己的优势和复杂的身份时，他们通常可以在公司和行业取得长期的成功，这有助于他们在整个组织中建立信任”。领导者必须与普通人群取得联系，而不仅仅是了解他们面临的问题，希望看到他们成功的人。

对我们最近谈过的女性来说，找到更多的方法来控制她们的职业生涯(并对她们施加更多的影响)就显得尤为迫切。很多人说，随着公司继续撤销远程工作政策，暂停、调整甚至停止致力于女性晋升的项目和投资，她们的焦虑感加剧，信任感减弱。由于经济不确定性、业务重点不断变化、政治风向不断变化，这些女性担心自己在工作场所面临的问题会变得更加突出。

如今，与以往任何时候相比，女性领导者都需要仔细考虑和可靠的策略，以颠覆、抵制或绕过可能阻碍他们晋升的假设和偏见。即使情况看起来对你不利，我们简单介绍一下，你也可以控制自己的经历，塑造别人对你的看法。

构思反驳叙述

在澳大利亚金融服务领域，艾希莉是一位领导者，在职业生涯初期，她收到了两个极具毁灭性的反馈。首先，有人告诉她，因为性格安静内敛，她缺乏“你死我活”的战斗本能。然后，她被告知她的文科学位让同事质疑她的“量化能力”。起初，艾希莉对这些反馈感到震惊。她想知道自己在工作中的表现和向同事展示自己的方式有什么问题，因为她一直以“自信、善于分析”为荣——这就是她被指责所缺乏的特点。

艾希莉在最初不知所措之后，决定控制别人对自己的看法。在接下来的几个月里，艾希莉发起了一个行动，让人们像她一样对待她。在自我评价和阶段性审查中，她开始提醒领导们自己辅修统计学，并用更有力的语言来形容自己。这是一项高风险、成败一举的项目，她主动请缨领导一项复杂的财务预测建模工作——并成功地完成了任务。

艾希莉也意识到，在公司文化中，女性的自我倡导并不总是像男性那样得到积极的回应(她自信而有说服力，但她被认为是骄傲和反感)，所以她要求值得信赖的导师和支持者重申她的观点。这个明智的举动帮助她避免了反弹，也让她的反驳叙述更加重要。

关键在于，艾希莉不仅表现出了自己的优势——她这样做是为了引起领导的共鸣。因此，她成功地重塑了公司其他人对她的看法。他没有试图成为另一个人。取而代之的是，她致力于那些她知道公司重视的人——同时她自己也重视——而且她可以展现出出色的能力。她的个人价值观，公司的需求，以及她作为领导者应该如何展示自己的认知，这三者的一致性，让艾希莉成功塑造了一个兼顾真实性和战略性的领导形象。

性别研究者指出，与更大目标脱节的印象管理可能会导致领导过于重视认可和认可，但实际上会损害他们的声誉。艾希莉有一个明确的目标感。关键是她希望凭借自己真正的优势和表现来决定成败，而不是因为同事看不到她所有的能力而影响结果。就这样。虽然一开始她问自己是不是干脆辞职，去了一个不需要大量印象管理的地方工作，但最终还是决定留下来，实现在澳大利亚高端金融行业工作的人生理想。

通过采取措施突出自己的毅力和毅力，塑造同事对她的看法——同时保证她们不能忽视自己的专业能力——她得到了追求这些目标所需要的支持。

运用积极联想转变观点。

在一家大型咨询公司的晋升过程中，安娜发起了改变人们对她职业意图的行动。安娜曾经认为“妈妈身份的惩罚”——即有孩子的女性被认为是比别人更弱、更投入的“过去的遗留”，尤其是男性。她没想到这个问题会在她的职业生涯中如此明显。

她错过了一个在新城市令人兴奋的职位，最终得知自己从未被真正视为合适的候选人。因为领导觉得她不会因为家庭原因搬迁。她决心更大程度地控制自己的未来，并准备采取战略措施来纠正基于偏见预测对她的喜好和意愿的猜测。从战略角度来看，安娜在打破这些阻碍她发展的假设时，非常谨慎，目的明确，因为她知道公司文化通常不容忍那些公开质疑反馈或决策的人。

接下来的一年，安娜不断地主动请缨，要求承担新的任务，始终保持灵活性和前瞻性，始终表达她对新挑战的热情。当时安娜不明白。她巧妙地运用了“积极唤起”的心理概念。即兴奋、喜悦和热情等快乐的情绪会让人感到精力充沛和动力充沛。安娜表明，她已经做好了充分的准备，让领导感到积极和全心全意。事实上，他们开始称她为“积极进取的人”，并形容她“渴望并准备迎接任何挑战”。安娜的方法不仅说明她已经做好了充分的准备，而且还在那些观点对她最重要的人中创造了一种温暖的感觉，增强了信任。

在不到两年的时间里，安娜得到了一个类似于她最初错过的职位。诚然，安娜完全有理由指出，偏见可能是她被忽视的原因，或者是关键任务分配中存在的个体差异。有时候，这可能是最有效的回应方式，但是有时候采取不同的策略可以打开更多的职业机会。依靠积极的因素来含蓄地抵抗刻板印象，聚焦对话的未来，而不是用防御的态度或解释偏见的错误，这可以为摆脱困境提供一种方式。选择不必局限于接受不公平待遇，或指出问题却被贴上难以相处的标签。相反，改变他人的观点可以帮助你创造一个新的局面，这种方法在那些自我反省或惩罚提出问题的人的文化中会特别有效。

把反馈转化为力量

在担任顾问的第一年，格拉维塔斯公司首席执行官丽莎·孙在年终评估中收到了这样的反馈:“丽莎有时给人一种年轻而过于热情的感觉。她应该努力变得更加强大。作为一个年轻的亚洲女性，丽莎担心自己被认为是一个典型的服从形象，并且一直担心自己在公司的归属感。她认为这个反馈特别难以接受。她花了很多精力来应对文化背景差异带来的各种情况，但现在，她不禁怀疑自己在保证自己真实自我方面所经历的奋斗是否对自己的职业生涯产生了不利影响。起初，她心中有一种想要逃避的想法。但后来，她下定决心，不要让这个反馈贬低自己，也不要让它实现自己的焦虑——担心自己在这样一个大多数领导者的形象和不同的环境中无法融入。

相反，她决定保持好奇心，并逐渐向导师和同事提问:她周围的领导是如何找到或培养自信的？是什么让他们有信心传递权威和自信？给她反馈的人说的“威望”是什么意思，在公司里是怎么衡量的？丽莎她没有只接受批评，而是采取了探索的态度，这样她就可以判断自己的权力是否是一个重要的领导品质，并且知道如何培养这种品质。

在“谦虚为先”的环境中长大的丽莎，在那里谦虚会得到回报，而傲慢或自吹自擂的举动则会被人看不起。对她来说，培养所谓的“威势”既模糊又陌生。当我们收到不知道如何处理的反馈时，很多人会采用“假装直到成功”的方法，基本上就是猜测自己应该做什么，然后全身心地投入其中。丽莎本可以模仿那些有尊严的资深同事的风格，但是这样她就会错过机会利用自己的内在优势。即使她成功地模仿了周围领导的特点，她也认为随着时间的推移，自己的冒名顶替综合征将会越来越严重。丽莎决定给自己一些空间，和公司里所有愿意和她讨论这个问题的人交流，这让她培养了一种权威的风格。在这个过程中，丽莎发现自己更多地分享了自己的背景故事和自己最关心的兴趣和信念，这让她作为领导者感到更加和谐和真实。最终，这一转变让别人觉得她更稳重，更有力量，是的，也更有力量。

后来，丽莎成为了公司的初级合作伙伴。几年后，她离开公司，创立了生活习惯和服装品牌格拉维塔斯。在那里，她利用所学帮助其他女性重塑作业内外的信心和力量。她利用职业生涯初期的反馈来定义品牌使命，也就是激发自信。丽莎没有让初步的反馈改变自己，而是从自己的成长经历中汲取力量，打造了一个改变行业的品牌。

从何处着手

下一次，当你听到让你感到不舒服的反馈时，你可以选择下列行动：

步骤一：暂停，评估，然后利用自己的复杂性。

拉马罗詹教授告诉我们:“你不能也不应该试图回应你听到的所有内容。仔细想想你认为你已经拥有并希望别人看到的质量。”与其为了满足别人的要求而淡化自己身份的复杂性，不如重新思考如何展示自己经历的重要方面，根据自我意识发展自己的职业生涯。

步骤二：有力而战略的沟通。

不仅要改变行动，还要调整沟通方式，让身边的人看到、听到、体验“新的”你。如果你开始以不同的方式处理项目或优先事项，但没有人见证这种变化，这可能对你的职业生涯影响不大。你做的和你说的一样重要。

步骤三：建立联盟。

使导师和支持者积极参与您的行动，这样不但可以增加帮助，还可以帮助您避免因自我吹嘘而引起的反弹。拉马罗詹教授建议，作为一个非典型的领导者，需要那些和你有类似经历和理解你故事的人积极支持你，并与那些可能不理解你经历的复杂性建立联盟，但他们可以围绕共同的目标或重点寻找共同联系的人。一个成功的领导者将与自己和不同的人建立沟通桥梁。

步骤四：反复传递您的信息。

任何与自己的偏见作斗争的领导者都应该记住，改变自己的观点不是一蹴而就的。一遍又一遍地讲述你想让别人听到的故事。

对于在现代职场复杂环境中前进的领导者来说，积极规划自己可能面临的偏见，用自己的声音定义自己的形象，将反馈转化为动力，形成全新大胆的推广策略。

本文来自微信微信官方账号 “哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。

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