管理原则：如何跳出“知易行难”的困境？

本文旨在帮助企业实现从“提到”到“做到”的经营管理原则的飞跃。

我曾经写过一篇关于管理原则的文章，“你的公司有“管理原则”吗？”，主要讲什么是管理原则，它和价值观的区别，如何创造，为什么这是文化塑造的重要组成部分等等。

- 首席组织官“文化上中下三路”模式 -

在过去的两年多时间里，作为一名组织陪练顾问，我引导了许多客户的管理团队生产各具特色的管理原则，结合人才标准和关键制度的迭代，促进了企业文化的真正实施。在这个过程中，我积累了一些经验、思考和经验。

先回顾一下什么叫做“经营管理原则”：是企业在发展过程中总结提炼出来的一个纲领要求，可以为企业的经营管理活动提供明确的指导。原则和价值观在精神层面一致，但比价值观更生动，更有行动导向。

下面是经营管理原则提炼、同创和应用的几种“技术”和“注意事项”。

选择关键经营&管理情景

在讨论具体的公司原则之前，首先建议客户讨论并就关注哪些重要的使用场景达成共识。

下面是一些公司比较常见的经营/管理场景(包括但不限于)：

• 怎样平衡长期和短期利益？
• 如何看待创新？
• 如何进行跨部门沟通&合作？
• 怎样做决定？
• 对于经理的要求/对员工的期望；
• 等等。

为什么要和“使用场景”联系在一起？因为这种偏见的创造，如果让团队信马由缰，一般可以写出几十个应有尽有的内容，但员工不知道什么时候，需要遵循什么原则。

人的记忆力是有限的。场景化原则的目的是帮助每个人在不同的场景中发挥提醒作用。比如一个客户把产出的21个原则分为七个场景。只有三个和“如何沟通合作”有关，记不住就说不出来。

• 尊重时间，不开没有目标和结论的会议；
• 善于倾听 专业表达；
• 有话要说，有话要说(表达情绪而不是情绪表达)。

事实上，与“沟通与合作”相关的需求很多。重要的是提炼一些本期最关键的原则(通常是组织中一些常见且难以形容的烦恼)，而不是追求所谓的“整体性”。

顺便说一下，与公司价值观(一般相对稳定)相比，原则是可以根据内外环境的变化定期更新迭代。

如何产生原则内容？

一号位个人经营管理智慧的提炼，可作为“议案”介绍。通过采访，咨询师将创始人对业务和管理的基本假设形象化，整理出十几个内容作为共创会的输入。同时，我会提醒一号位，不需要执着于捍卫自己的“作品”。听到不同的声音也很有价值。多样性和发展角度同样重要。每个人都有必要留出一些完成拼图的空间。

在我所经历的几位客户的原则同创工作坊中，一号位的“原则议案”与最终原则定稿版之间有30个～50%的差别，很多时候团队的输入填补了一号位的盲点，这就是共创会的意义所在。

共创会期间参与成员的输入：参与者可以包括高管、优秀的基层和新一代员工代表，从而激发不同观点之间的碰撞和启发。在同样的创作过程中，可能会尖锐地提出一些敏感的话题，比如上面例子中提到的“表达情感而不是情感表达”，参与者的灵感来自于一号位的问题。幸运的是，第一个位置是谦逊的，没有强烈的标志，这不仅令人愉快地接受，而且表达了改变的想法。

来自第三方顾问的建议：我曾经给一个客户输入过一个内容，被采纳:“相信多样性的力量，营造一种宽容的工作氛围”。主要观察到客户的产品创作者和销售人员气质不同，会议往往因专业背景不同而产生矛盾冲突。只有尊重彼此的差异，才能促进跨部门协调的有效性。

能适当借鉴不同优秀公司的原则：如果有20个上下原则，可以借鉴1-2个认知基础广、与自己公司相关性高的内容。比如常见的“我们都是成年人”等等， 但是需要对内容进行在本公司应用的解释。

通过上面的介绍，你会发现，如果你想结合集体智慧，提高对原则的共同承诺，同创是一条切实可行的道路。

对于一些常见的创作误区提示

1. 单纯体现一号位的个人偏好和意志。对于几十个人的初创企业来说，公司文化几乎相当于创始人个人价值观的出现，这是可以理解的。但当组织规模达到1000人以上，员工年龄跨度相差2-3个时，需要有机整合一号位和他人的观点。一号位可以通过“推销”自己的想法影响别人，但不能强迫大家接受；同时，我们需要耐心倾听与自己不同的观点，而不是盲目拒绝。
2. 过分追求“高大”或“形象”的文字描述。首先要考虑的是原则内容与公司的“匹配度”，而不是文字的优美或感染力。特别需要注意的是，特别俏皮的表达(比如一些企业的个别“黑话”)可能会对组织产生意想不到的副作用。
3. 大部分内容来自国内外各大优秀公司。行业差异很大，公司发展阶段不同，大部分原则不能原封不动。七拼八凑的优秀作品，看起来很高级，其实是“四不像”。就像不是你自己的孩子一样，虽然很讨喜，但是你很难投入到真情实感中。
4. 几乎所有的内容都是“理想化原则”：如果一个公司的原则不包括对组织现有优势的提炼，而都是“想象力要做到”的原则，那么在实践中太难了，很容易导致“言行不同”。所以在即将定稿的时候，我一般会邀请一号位和参与同创的成员再次检查输出的内容，问问自己:"我们是否已经将公司现有的优势提炼为准则？我们是否愿意和能力以身作则？"一般而言，“既有优势vs需要改进”的内容比例为2。:1到3:在1之间比较合适。

如何真正运用原则？

花大力气提炼、创造经营管理原则，如何才能真正被利用？这里有一些具体的操作方法。

第一，我会建议一号位亲自进行全员宣讲，重要的是要讲清楚。什么/为什么？。

例如： 一个顾客(约200人)的一个原则是：“每个人都应该了解业务”(借鉴自奈飞)， 公司的原则包括两层含义:(1)无论你来自前、中、后台的哪个部门，了解公司的产品、运营模式和运营情况都是你的必修课。(2)企业的每一位现有员工都有责任帮助新员工尽快了解业务，开始工作。

一号位在解读中提到，这一原则可以通过新员工培训设计/导师制建立/月度业务分析会议参与者选择(明确中后台人员是否需要参加业务分析会议)等具体场景来实施。

其次， 在不同的业务和管理场景中，管理团队首先明确了几个与场景相关的原则作为指导。例如，当一个用户举行战略生成&解码会议时，讨论时将以下原则作为参考:

• 既要脚踏实地，又要仰望星空；
• 追根究底，多问几个“为什么”；
• 说实话，说实话；
• 在决定之前充分表达，在决定之后坚定执行，决策者对结果负责。

另外，分享一个我在P&G工作中经常使用的“基于原则的决策七步法”工具，对于处理公司经营管理情况中遇到的棘手问题或新问题是有效的。

由于篇幅有限，我们不会逐一解释七个步骤。主要讲两个操作要点:(1)第一步“清楚”中的情况。"找出事实"(What are the facts?)；(2)第三步“明确指导原则”什么原则需要参考？(What Core Values and Principles apply?)。

在相关原则的指导下，相关方充分讨论可能的解决方案，并根据事实(而不是想象、猜测或未经证实的流言蜚语等)做出与公司原则一致的适当决策。相反，如果缺乏原则的参考和指导，决策者在处理问题时，要么受到当时情绪状态的影响，要么受到KOL观点的影响，判断从左到右，力度从大到小，这让整个组织对公司决策的判断依据感到困惑。

总结

一个公司是否有明确、真正使用的原则，是企业文化塑造的关键。原则应该对企业中的每个人(包括一号位)都有很强的导向性和约束力。

管理原则的提炼与创作并非文字游戏，而是由一个组织共同学习。一号位、核心领导团队的日常行为与公司声称的原则是否一致至关重要。这一群体能否直接面对和挑战与原则背道而驰的经营管理现象，是文化塑造更重要的保障。假设说一套，做一套，好的工具被用坏是大概率事件。“中华田园OKR”是几年前流传的一个例子。

一个企业拥有真正可以实践的原则，也意味着一个企业逐渐从创始人的意志转变为组织意志，帮助企业的治理达到一个新的水平。

将经营管理原则称为“准则”、“军事法规”或“基本法”都不是关键。别担心叫什么，真正需要注意的是能否实现其应有的功能："概念被化虚为实，应用于关键流程/机制/系统中，形成共识和普遍行为"。

丘吉尔说：“每个人都塑造了一个组织，而组织成型之后，就换成了组织来塑造我们。 我的理解是，一个组织可以通过共同践行符合企业发展阶段的经营管理原则，塑造人们期待的企业气质；在这个过程中，组织中的每个人都可以成为更好的自己。

本文来自微信微信官方账号“首席组织官”（ID：COO-STRATEGY），作者：徐益峰，36氪经授权发布。

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