企业家的秘密真相：公司是一个故事，逻辑要自洽

作者 | 杨建平

华夏基石管理咨询集团创始合伙人、副总裁、首席营销大师。为100多家企业提供管理咨询服务，包括浙江华立集团、浙江康恩贝集团、奥菲娱乐、吉峰农机、潍柴集团、中电二公司等。

来源 | 管理智慧 AI

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本文仅代表作者自己的观点。

01

公司就是一个故事

公司就是一个故事，这个故事要自洽，讲好公司的故事，正是公司上市路演时所需要的。

在我曾经服务过的企业中，比如奥菲娱乐，我上市的时候说要做中国迪士尼。还有吉峰农机，保荐人上市的时候说是“农机行业的苏宁”。迪士尼和苏宁已经很出名了，所以大家一下子就记住了中国的迪士尼和农机行业的苏宁。

能上市的企业在一定程度上是优秀的，至少需要在上市前完善自己的公司故事。过去，大多数中国公司的逻辑是先开枪再瞄准。先努力生活，好好生活，然后总结发生了什么。

因为机会稍纵即逝，企业必须乘势而上，这是可以理解的。但是有利于更轻松发展的方法，其实就是先讲好公司的故事，再去做。

目前，华为是公司最好的故事。华为的故事在各个方面都在传播。华为在一定程度上代表了中国特色的奋斗精神，自力更生、技术创新、商业模式、管理范式甚至爱国主义。这是华为商业成功的重要支撑。

《华为基本法》是华为历史上第一次打破圈子进入大众视野。这凝聚了企业家和NPC教授团的智慧，统一了华为内部共识的公司基本法已经把华为的故事讲清楚了。

比如“我们的运营模式就是抓住机遇，通过高投入的研发获得产品技术和性能价格比的领先优势，在最短的时间内形成积极反馈的良性循环，通过大规模的市场营销获得“机会窗口”的超额利润。持续优化成熟产品，控制市场价格战，扩大和巩固战略市场的主导地位。根据这种商业模式的要求，我们将建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。我们追赶的标准是日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的创新。"

华为就是这么说的，也是这么做的。因为我们必须依靠产品创新取胜，所以我们坚持每年投入营业额。 20% 在R&D领域，由于R&D的重要性，建立管理体系的第一个项目是 IPD。

因为要建立市场主导地位，所以要建立标准化的商业模式，落地 LTC，CRM 等等。华为的发展也在不断地印证着华为的故事，并且在不断地延伸和深化。公司的故事与公司的成长和发展相辅相成。

另外一个成功的故事是小米。

02

小米的故事

重做成熟的产品，真正的材料 低成本 好的服务，只为了了解我的人。

当我们看到小米的故事时，雷军说我做这个企业是为了跨界模仿几个成功的企业，形成自己的逻辑。首先，他认为我们应该学习同仁堂的真实材料，永远不要以次充好。我们必须做一些值得我们良心的事情。诚实做人，脚踏实地做好产品。

这是中国人公认的价值观。但现实中能保持初衷的公司并不多。因为真材实料和质量都是成本的，所以成本高，价格高。大部分质量都是后验的，高价客户不一定买。

所以很多创业者会很遗憾的说:其他企业一定是以次充好，因为我怎么算他的出厂价，我的原材料没有足够的钱。这是很多创业者的困惑。如果他们想走正确的道路，想要真正的材料，成本一定高，不容易卖。然后随波逐流，跟随整个竞争的方向，不得不用低成本的原材料来代替。这是正常的，也可以是一种方式。

但是你不能在这条路上讲故事。说出来就是负能量，大家都会鄙视你。因此，真正的材料和价格竞争力成为谬论。但是高原材料成本一定会导致高产品价格吗？绝对不是，有些是降低整体成本的手段。

雷军也回应了这个话题。如果我们真正的材料成本很高，我怎么能便宜卖呢？然后，我们可以通过模式创新来提高运营效率，降低企业成本。利用运营成本降低对冲原材料的相对高价。

就模式创新而言，其目标是沃尔玛，Costco，这两家公司都是运营成本最高的公司。基本逻辑是固定资本最低，操作简单，销售成本最低。这是对公司内部能力的考验。

事实上，一家公司的真正技能是在内部组织之后，将运营成本降低到完美，这种内部成本降低到完美，很大程度上对冲了原材料成本的增加。

事实上，在电子商务刚刚兴起的时候，线上销售成本远低于线下销售成本，许多产品的线下销售成本极高。

比如广告驱动的商品，广告成本可以高达销售额的一半。通过销售渠道走货，通过一级渠道节点，价格翻倍是正常的。

一些行业，如装饰灯，20 多年前它的加价率是什么：要么在购买价格前加一个 1，要么在购买价格后面加一个。 0，作为零售价格。所以早期通过电子商务走货，可以大大降低销售渠道的成本。

上述形成了小米故事的第二个逻辑，即结构性地降低运营成本。

第三个逻辑是用户的声誉。如果产品的使用效果超出客户的预期，客户的声誉会简化我进一步销售的难度，客户会因为超出预期的满意度而自动成为推广者。

综上所述，小米的商业故事是，我必须是真实的，但我不会说真实的东西很贵。我说不贵，因为我的运营成本极低。所以我可以便宜卖。我从客户满意度中得到了回报，这个故事圆了。它的核心是真实的材料和低成本。

有了这样的故事，小米的表现会在心里得到大家的认可。虽然便宜，但这种便宜并不意味着低档，不意味着低价，而是好东西，低成本运行。

所以对于用小米的人来说，他是踏实的。并不是因为用小米，别人觉得你怎么买便宜货买低档货，你买小米的产品，是因为你同意小米的商业逻辑。因为我们认可这种商业模式，所以我们认可小米的产品。

因此，小米的商业故事不仅理解了自己的价值，也就是提供低价好的产品和良好的服务。此外，在情感需求和价值认同方面，商品对消费者的覆盖率进一步提高。

他到处说话有利于传播，有利于商品。往上走，他的价值观就会出来，往下走，他未来的产品服务体系就会出来。

所以从这个角度来看，小米公司讲述了企业的故事。

我告诉你，企业家也应该思考你的企业故事是什么。你能讲出这样一个逻辑自洽的故事，能让内部人士同意，外部人士也同意，有利于整个树木形象聚集人心，有利于给消费者带来进一步的情感满足和价值认可。

这对于做一个品牌非常重要。品牌必须具有超越产品的价值和心理价值的认可。就像华为一样，它承载着民族的自信和奋斗精神。

小米也是如此，理解它的人都认为它是一种很好的商业模式，这种商业模式的认同会带来对产品的进一步认同。

有了这样一个故事，在真正要实践的时候，各个环节的努力方向也就确定了。

真正的材料必须与好的供应商合作；效率创新是内部组织和内部运营管理的方向；最终，为了保证用户的口碑管理，米粉的管理体系成为小米的一个重要环节。

03

好运重卡的故事

同样的事情，我只要做到大规模低成本的提供给客户，就是为社会做贡献。

我们需要思考的是，企业管理的核心理念是什么？能否说出来，说出来后能支撑整个内外的沟通，能否指导实际公司的运营。

好运重卡也是一家成功的企业。他的母公司大运集团从摩托车开始，然后进入重卡。他的老板说同样的话，我一定能做得更便宜。他的逻辑是大规模的，只要大规模建造，它的成本肯定会降低。

一个好运老板最津津乐道的故事，就是当年他是山西最大的摩托车经销商，去一家合资摩托车公司当总经理。

他的整个政策计划是:我们必须降低价格。为了降低价格，我们必须降低成本。成本下降，价格下降，规模上升，利润从数量上升。一开始股东不认可，说我们这个数量怎么能低成本？

他说我们先降价，增加销量，然后增加采购量，提高运营效率，降低成本。为了说服股东大会，他个人拿出来了。 1,500 把一切都交给公司赌博。说要是我的策略没有效果，就把我的 1,500 万亏光为止，亏光我的自动下课。要是有效，以后就这么做了。

股东大会通过了。通过后，他的运势首先降低了价格，降低了成本，大规模推广，销量上来了。订单多了，采购方大规模采购，然后内部运营效率提高，一年就平了。没有损失，略有利润。第二年，当规模扩大时，企业将获得利润和利润。

需要注意的是，最初的时代背景是，所谓的制造企业基本属于总装厂，产品同质化严重，供应链同质化，尤其是关键部件基本相同。

同样的原材料，同样的配件组装，谁的组装效率高，谁的价格低，谁的规模可以上升。这个逻辑， 20 很多年前就完全成立了。

之后，他做了一辆好运的重型卡车，这也是一个想法。因为重型卡车在中国的产品平台是一样的，都是斯太尔平台，所有品牌在上面能做的变化都是有限的，不影响其产品是同质化的。

所以这个老板做好运重卡的底层逻辑是，如果我能比别人更便宜地生产它，如果我便宜一点，我一定会卖掉它。如果我卖掉它，我的生意就会成功。这也是一个故事。

其实商品是否超过了同行的价值，注定了你的企业未来能走什么路。如果你有独特的价值，路会很宽。如果你没有强烈的价值感，你就做不到。 me better，做 me too，加上一些微创新，还有生路。

那就是好运的想法。同时也是商业的基本逻辑。

04

潍柴动力的故事

所有进入的产品领域都要做到 me better ，"不争第一就是混"。

行业历史上有很多重大企业重组，从濒临破产到再次辉煌。我研究过一系列这样的案例。归根结底，大部分都有一个核心点，那就是再次推出一个有价值的产品，也就是 me better 的商品。

其实最典型的就是潍柴的谭旭光。潍柴从一个濒临破产的小企业发展成为一家营收3000亿元的国际公司，专注于发动机的产业链运营，实现了“卖发动机比开发房地产赚钱”的目标。它的底层逻辑是做好产品。

潍柴发家是大功率 p12 发动机，这个东西在当时是中国人做不到的，外国人做的成本很高。潍柴在这个领域切入后， p12 发动机达到极致，质量上升，成本下降，大规模推广。高峰期，潍柴 p12 市场份额达到 80% 多，绝对第一。

所以大型发动机成功后，顺着微型化进行。 p10、p9、p7 一直做到 p1，每一个产品都是对行业的提升， me better。同时也将其推向市场可以接受的完美，几乎所有的市场份额都保持在市场上 30% 上述。市场份额均为第一，基本盘非常稳定。

从卡车到公交车，公交车成功后，进入农业机械和其他行业。回头看，领域覆盖面广，产品线多，企业规模大，竞争力强。

在每个领域，他的成功都是积累起来的，推出的产品一定要有优势，一定要做到第一，这是潍柴的信条，也是工作指南。

谭旭光成为中国重汽董事长后发起的企业变革，延续了他在潍柴的故事逻辑。除了整顿干部队伍、回归主营业务、降低供应链成本等立竿见影的常规方式外，主要是下注研发。

在他看来，常规行动可以止损，可以挽救生命，但是不能保证公司的真正发展。真正的发展取决于什么？他认为这是一个有价值的产品。

所以重点关注整个中国重汽可能成功的几种商品。它也是大企业的逻辑，中国重汽虽然亏损，但整体实力依然存在。

因此，谭旭光带来了潍柴的R&D机制，揭示了榜单，奖励了R&D部门，R&D投资没有限制，并设立了与客户对接的应用工程部门。

事实上，这些行动已经完成了两年。中国重型汽车的市场表现是全新的，在植入以客户为导向的价值产品创造基因后，其后续产品是无穷无尽的。

有了 me better 有价值的产品，有了不争第一就是混的信条，综合实力强的中国重汽怎么会做不好。

柴蔚的故事是混合的，也是一个很好的企业故事。凝聚人心，统一行为导向，传达清晰的价值观和价值观，建立一个大家都接受的人，然后公司在商业社会的公司森林中自立，创造自己的生存空间。

05

公司故事通用 1.0 版本

同样质量的东西，我可以做得更便宜。

做一般的商品，但是我做的成本比较低，这是大多数企业应该选择的方式。尤其是中小企业，一般来说，除非资金充裕，否则不要下注R&D，因为你买不起。

由于电子商务等综合因素的影响，目前世界上有大量低质量、低价格的商品。然而，许多消费者已经走出低价陷阱，开始追求产品质量。在相对高质量、低价格的领域，供应远远小于需求。这只是需要。

然而，高质量、低成本的商业实现逻辑可以在工业史上得到清晰的总结。比如福特汽车案例总结的标准化产品、流水线作业、产业链一体化、园区管理等。，促使福特的工人买得起福特汽车。

比如台塑案例总结的一流设备，一流管理，总成本低于行业第二名。 15% 以上等等。例如，小米通过低成本的运营模式降低了许多产品的价格 50% 上述等等。可以模仿和借鉴。

中国市场很大，大部分产品竞争的底层逻辑其实就是成本竞争。如果我能高质量、低成本地做同样的事情，其实这个企业就赢了。

事实上，我现在服务的一个化工集团也是如此。化学 To B，基本上是标准化的产品，竞争的是成本。质量和参数是有规定的，不合格肯定不行。如何降低所有合格的成本？事实上，大量的努力应该是一个企业在工艺设备创新和生产成本降低方面的核心竞争力。

其实这个领域是所有制造企业都应该努力的地方，但是很多企业并没有理解这一点，融入了血液。在我看来，中国 99% 事实上，所有的公司都应该首先学会降低生产领域的成本，这是一个巨大的空间，包括在价值链中做延伸链、补充链和强链。

06

公司故事通用 2.0 版本

本人是细分领域的领导者，我处理行业难题，满足用户隐性需求。

只要有足够的限制词，比如客户细分和区域细分，任何企业都可以立志成为目标市场的领导者。真正考验企业家的是定义一个有生之年可以实现的行业市场，有足够的空间。

成为领导者，意味着要提供超乎寻常的价值，或者解决行业问题，满足用户的隐性需求。

这就是说，要以客户为中心，通过发展基于技术的创新能力，建立和谐的产业生态，促进产业的可持续增长和发展。

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