在所有员工都变得沉默的时候，公司的危机就不远了。

明确的威胁通常会促使人们迅速付诸行动，但模糊的威胁往往被忽视。因此，深入探讨如何解读模糊威胁发出的不确定警告信号，为什么犹豫不决，组织应该如何应对这些一开始并不明显但可能造成严重伤害的威胁是非常重要的。

对组织构成的威胁有两种完全不同的方式:清晰和模糊。明确的威胁不言而喻，刻不容缓。想象一下，一家化工厂通过预警系统检测到了危险气体泄漏。问题很明确，应对策略也很容易确定:疏散工厂，堵塞泄漏部位。

但是，难以识别和处理模糊的威胁。想像一下，同一家工厂的工人注意到某些地区有微弱的气味，有时也没有。有些人认为是轻微的气体泄漏，而另一些人则认为这只是正常生产过程中残留的烟雾。传感器没有显示异常读数，检查也没有发现明显的问题。虽然没有明显的即时危险，但是随着时间的推移，越来越多的员工报告出现轻微的症状和不适。这是相互矛盾的信号，最好的应对策略也不清楚。

明确的威胁通常会促使人们迅速付诸行动，但模糊的威胁往往被忽视。因此，深入探讨如何解读模糊威胁发出的不确定警告信号，为什么犹豫不决，组织应该如何应对这些一开始并不明显但可能造成严重伤害的威胁是非常重要的。

为什么难以应对模糊的威胁？

我们的研究决定了模糊威胁的三个主要特征。第一，它们非常复杂，原因不明确或多面，难以诊断。员工可能很难确定这个问题是真的还是一次性的异常现象。其次，他们不可预测，后果不确定，很难判断他们的紧迫性。最终，他们往往是前所未有的，员工没有过去的例子来引导他们的应对策略。

这些发现表明，威胁程度不同，真正明确的威胁很少；大多数威胁在一定程度上是抽象的。这就提出了一个关键问题:个人和团队如何应对不同模糊程度的威胁？为了回答这个问题，我们询问了来自不同领域的102名员工和主管，了解他们对不同威胁的看法和反应。

当威胁明确时，受访者表示基本没有误解的余地。员工意识到危险，公开讨论自己的应对准备，并立即集思广益寻找解决方案。例如，一家化工企业的员工回忆起办公室安全事故发生率的上升。信号很明确，原因——防护设备使用不足——也很明显，这让他们很容易确定解决方案，比如重新设计安全规程，提高合规性。

相比之下，模糊的威胁通常会导致关于是否存在问题的分歧。一家电子公司的员工讲述了他们最初因为问题的复杂性，而忽略了一个子组件故障的初始迹象。最初的故障似乎是孤立的，所以团队认为这些故障并不意味着会有更大的问题趋势。这一问题也是前所未有的；由于没有类似的过去案例可供参考，他们很难判断其严重程度或确定适当的应对策略。因此，他们付诸行动，直到问题升级为重大困境，最终导致公司失去重要客户。

但是为什么他们至少没有提出这些问题呢？

员工的沉默问题

为了应对模糊威胁带来的挑战，员工在问题出现之初需要直言不讳。但是，威胁越模糊，员工就越有可能装聋作哑。由于勘探、海底处理、压力控制等高风险活动的特点，在对一家油气咨询公司的436名员工和主管进行的一项调查中，员工经常会遇到可能表明存在工程隐患的模糊信号。随着这些信号模糊程度的增加，我们一次又一次地发现员工更不愿意表达自己的想法。

随后，我们对来自各行各业的1193名员工进行了一系列的心理实验。实验中，参与者作为产品研发团队的一员，参与了一次真正的模拟，开发新型化妆品。在产品检测期间，我们引入了一个模糊的威胁:客户报告了轻度和不明确的疾病，如轻度皮肤刺激，可能是无害的，也可能表明有严重的健康风险。我们发现，在这种模糊的情况下，员工更倾向于遵循领导的建议:他们期望自己的主管处理这种情况，而不是分析自己的问题或表达自己的担忧。

为什么会出现这种情况？认知过载是一种可能的解释。员工应该同时处理许多责任，而模糊的威胁需要花费大量的精力来评估。所以，他们可能会把注意力转移到更容易处理的任务上。另外，传统的职场结构强化了这样一个观念，即决策是领导者的责任，而员工则被期望去做任务，而非提出异议。所以，通过依靠领导来解读威胁，员工可以缓解自己应对模糊状况的压力。

这样的依赖是有问题的，因为即使是最有实力的领导者也会忽略模糊的威胁，或者错误地判断团队产品和过程中的弱点。同时，每天处理这些商品和流程的员工可能会有重要的意见，有利于应对不确定性。所以，我们的研究结果表明，具有讽刺意味的是，当员工需要积极参与时，他们选择了退缩，使组织在不适当的时候变得脆弱。

企业如何激励员工提高警惕？

由于模糊的威胁出现在没有明确警告信号的情况下，员工通常依赖领导来处理这些威胁，那么组织如何鼓励员工提高警惕，积极参与呢？通常建议从组织、领导和员工三个方面采取有目的的行动：

组织：创造警觉文化

通过培养“高度关注失败”的文化，公司可以成功应对模糊威胁的考验，即积极分析即使是最小错误的思维模式。在我们的采访中，员工强调了这种思维方式的重要性，并指出他们应该花更多的时间来完全评估风险。

在这方面，丰田是一个典范。其安全灯系统(工人在车站发现问题时，带动绳索或按下按钮触发的可视化报警板)赋予员工在任何问题出现时停止生产的权利。该公司并未将其视为一种影响，而是将其视为一种责任，强化了一种重视早期预警的文化。通过激励员工分析几乎发生的事故，组织可以在风险升级前发现风险，即使在稳定的情况下，也要提高警惕，直言不讳。

领导：培训员工识别威胁

在帮助员工为不确定的情况做好充分准备，并为员工提供识别和应对威胁所需的技能方面发挥着关键作用。在我们的采访中，受访者强调如何帮助他们的组织防止失败(如模拟、压力测试或系统评估当前安全漏洞和适应能力的可控演练)。通过混沌工程，网飞公司进一步深化了这一概念，并故意引入系统异常来测试系统的弹性。它们的“猿猴军团”（Simian Army）工具，特别是“混沌猴”，会随机影响系统，培训员工检查漏洞，并讨论适当的应对策略。公司为员工提供实时监控威胁的技能，通过系统化这种培训。

员工：必要时挑战领导者

在面对模糊的威胁时，员工本身也能起到挑战领导的作用。在我们的采访中，有几个受访者后悔在怀疑有问题时没有反驳他们的主管，并承认他们应该坚持进一步调查。通过强调“理性诚实”(即毫不犹豫地直言不讳的能力)，英伟达鼓励员工建立这种思维方式。在不担心被报复的情况下，公司希望员工直言不讳，挑战决策，提出变革建议。这一方法使英伟达始终处于创新的前沿，因为当项目无法取得进展时，公司会根据员工的意见迅速进行调整。

高速发展的组织在不确定的环境中不会等待事物变得清晰；他们会积极寻找即使是最微弱的问题信号，并付诸行动。关键在于保证警惕不仅体现在领导层面，也体现在各个层面。通过培养敢于质疑、预测风险、尽快付诸行动的文化，公司可以将模糊的威胁从负担转变为竞争优势。在一个不可避免的变化世界里，那些能够主动识别风险，而不是在困难发生后做出反应的组织将走在前列。

本文来自微信微信官方账号 “哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。

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