爱玛对话：如何为2000多家经销商“建立堡垒”？

出品｜虎嗅智库

作者｜梁子博

头像图片：视觉中国

经历过两轮电动汽车行业的经历 20 经过多年的规模扩张，现在已经进入了“肉搏战”的时期。当市场竞争从“拼规模”转变为“拼效率”时，爱玛拥有 3 超过一万家商店，2000家 很多经销商的龙头企业都面临着必须回答的问题:如何摆脱数据孤岛、决策迟滞、资源错配的束缚，分散在全国各地的庞大业务网络？

从 2012 年搭建 ERP 系统，到 2019 年启动" 361 数字化工程“，再到 2024 年探索 AI 与业务的联系，爱玛的数字化进程一直面临着困扰:如何支持财务和管理全国？ 3 高效运营万多家门店？如何将传统的博弈式经销商关系转化为数据驱动的厂商价值一体化生态？当 AI 这一波浪潮席卷而来，公司又该如何实现大型开源模型与企业垂直模型的深度融合？

DeepSeek 等 AI 这种崛起似乎让许多企业找到了“救命稻草”。与虎嗅智库交谈时，爱玛集团 CIO 卢会北直言市场现状：数字化转型的后半部分是 AI。但是很多企业还没打完前半段，就急着冲进后半段。对他来说，没有端到端的业务重构和优秀的数据基础，AI 只有空中楼阁。

而且爱玛的变革成果也证实了他的观点。爱玛通过实时业务分析，大大缩短了决策的滞后时间；通过数据模型实现精准选择和区域战斗，经销商库存周转明显改善，销售预测准确率突破 80%；线上线下一体化新零售中台让数万家门店成为客户服务链接的数字节点等等。更为重要的是，当行业陷入价格内卷时，爱玛通过数字控制，实现了从规模扩大到高质量发展的转变。

下一步，让我们在这次深入的对话中，了解一下爱玛集团 CIO 如何拆解卢会北爱玛的数字逻辑和战略实践，促使年销千万辆的行业龙头企业在数据的驱动下跑出新的效率。

首先解决财务业务一体化问题

虎嗅智库：首先请大家谈谈，爱玛过去经历了哪些数字化建设？

卢会北：2012-2018 2008年，市场是所谓的增量时代，但在管理上非常分散，信息化和数字化的基础非常薄弱。我的领导相继建立。 ERP，实现财务共享，促进财务业务一体化，全面开展集团信息化基础设施建设。

到 2018 2008年，我们的业务全面在线，有50-60个系统，但是许多系统都是烟囱式建筑，没有通过端到端的拉通。2019 2008年是我们数字化转型的第一年。首先，我们应该从业务结构的角度重新审视公司，找到标杆中的不足和差距，然后从 IT 整个系统的处理开始评估和设计端到端。通过" 361 “数字智能工程”统一了系统、数据和流程，重构了R&D、供应链、营销、服务、金融和人力，全面优化了企业流程，然后通过 IT 系统固化。

2024 年初我们就开始做了 AI 落地概率做了一些铺垫，通过数据进行预警，通过数据优化模型，通过模型产生更好的数据，形成数据运行的良性循环。

在统筹规划的基础上，我们通过战略解码牵引数字战略，然后形成数字规划和落地路径。。对于一个制造企业来说，归根结底还是要着眼于业务变革。爱玛根据自身情况，迎合战略发展方向和企业发展阶段，进行业务变革，设计流程端到端，然后通过 IT 系统固化，高效管理各业务线，全面提高运营效率。

虎嗅智库：为什么首先要解决财务转型问题？

卢会北：我们正在解决金融业务一体化的问题。以前爱玛的财务是一种控制类型。 有接近事务管理的单位， 200 人们做一系列会计和财务事务管理的本质原因是当时规模不断扩大，管理相对广泛，工作流程不合规。通过财务转型，我们将成为一个兼顾管理、服务和服务的单位，渗透到整个业务中，有效赋能业务部门。

如今，随着金融和资金的共享，金融的主要工作已经成为业务分析和管理，与业务部门一起在战壕中战斗，规划更合理的业务预算。比如营销预算控制，财务部门要判断整体营销费用花在哪里，怎么花，什么时候花节点，花了之后有哪些效率和升值空间。

虎嗅智库：这样做有什么好处？

卢会北：在这个过程中，金融和业务一起实践战略，金融在这个时候变成了管理和服务的角色，不仅关注业务规划和设计，还与业务并肩作战，做预算流程管理，从而保证投资结果。

通过数据和模型，我们可以及时纠正和调整业务结果的即时输出策略，这对公司决策和战略实施的效率有很大的帮助。举个例子，1 月经营的结果是 2.1 早晨出来直接复盘，跟在后面。 2.10 与早晨出来相比，这是一个完全不同的概念。发现市场有问题，等待。 10 天空报告再次应对复盘，我们说：“子弹打到战场上都很冷”。唯有及时发现，及时对症治疗，才是成本最低、效率最快的，而且我们还可以做到每天用数据驱动复盘和运营纠偏。

通过资金集中管理，经销商不仅可以减少多个企业账户支付的复杂性，还可以通过集团总部合理分配爱玛分布在各个基地账户的资金，既提高了资金效率，又增加了一定的财务收入。这也让老板更加坚定了信息化的投资建设。

虎嗅智库：两轮电动汽车行业整体数字化水平？

卢会北：我行业对数字化的整体重视程度和基础都不如其它行业，在商品和营销方面，竞争焦点还是竞争焦点？，竞争壁垒没有那么明显，可以算是“肉搏战”，所以只能在规模和运营管理上做到极致。有些企业似乎很重视数字化，但实际上并没有从底层逻辑上规划和构建，只是幻想或期待数字化带来完美的结果。

从游戏到双赢的经销商关系

虎嗅智库：经销商是重要的渠道合作伙伴，在数字化转型过程中，应该如何处理与经销商的关系？

卢会北：对于电瓶车行业来说，中国各省的需求差异很大，人口文化、地形、地方政府管理要求等因素对我们电动车的销售影响很大。比如重庆卖的电动车和河南卖的电动车完全不一样。河南是平原，重庆的山城需要很大的动力才能上坡，所以需要更准确地把握用户需求的市场需求。

传统的备货方式滋生了经销商与品牌所有者之间的博弈关系、博弈价格、博弈政策等。经销商希望得到一辆特价车。结果抢到特价车后，这些车不一定是当地市场需要的，最后变成了呆滞的产品。这对每个人都不好。对于爱玛来说，没有抢到客户，浪费了经销商的成本。

当市场很难做到的时候，备货是不可能的。因此，我们必须以价值为导向，增加经销商的营销能力，增加他们的市场份额，帮助他们一起占领市场，提高他们的服务能力，在当地建立运营堡垒。我们有2000多家经销商和30000多家商店。只有每个店铺和经销商都赚钱，爱玛才能发展得更好。这是起点。

以前收集零售数据，是一条数据返回 10 钱代维费，还不一定能收回。现在通过平台扫码零售，实现 80% 上述市场数据回流。因为数据可以回馈业务，帮助他们分析市场，进行业务改进，更准确地匹配他们的战略游戏，从而保证他们能够在这个行业取得胜利。

虎嗅智库：那么，从以前的博弈关系到现在的双赢关系，数字化可以使经销商获得什么赋能？

卢会北:首先，通过预测模型，我们可以最大限度地帮助经销商做好运营。。判断如何布局商品，准确预测销量，制定相应的销售政策，结合当地市场竞争态势、车型型谱、经销商能力、店铺销售、历史数据，甚至未来天气情况等因素，确保销售计划的高效实施。由于数据反馈和模型的不断修改和迭代，一些地区的市场预测精度超过了 80%。预言越精确，企业就越能提前做好制造工作，从而进一步提高生产实施的平整度和产品的一致性，QCD(质量、成本、交付)这一块越来越好。

其次，我们建立了“管理控制塔”的垂直管理模式。企业战略目标分解后，逐层拆解，通过沙盘推演，对齐资源盘后互锁，再通过流程管理对数据和营销策略进行调整，从而实现各业务部门在过程中的联合作战，确保结果。

三是我们建立起来 CRM 系统，全面用数据驱动经销、分销、门店管理。SI&ST&SO 数据的拉通，加上经销商的商业模式，可以及时显示商业结果。系统可以自行推荐商业优化措施，让商家一键调整，从而降低运营难度，增强竞争壁垒。

举个简单的例子，如果经销商想在一家商店做广场活动，我们的系统可以提醒他们去年在这里卖了什么车，卖了多少车。今年，如果我们想再次做这个广场活动，我们会根据这个地方的用户画像和历史数据给出销售商品的建议。如果目标受众是大学城旁边的年轻学生，商品会推荐这个目标受众。活动结束后，系统会根据数据立即形成总结和改进建议。

四是我们构建了一盘棋、一盘货的商品交付思路。一盘棋表明，我们应该在不同的区域市场布局不同的产品，进行规划、产品设计、产品研发、产品上市等。以满足当地用户的需求。互动一盘货就是要保证我们的货能在全国范围内快速到达客户手中，尽快占领市场。

虎嗅智库：新零售的人货场，数字化和数字化 AI 应用在哪一个环节渗透更多？

卢会北：对消费者而言，个人爱好和自身需求在消费行为中占主导地位，购物模式也发生了变化，因此企业需要使用 AI 通过线上线下一体化运营，挖掘用户的需求与烦恼，赋能营销、渠道拓展和消费体验。

对于货，我们的产品应该重视并满足消费者的需求。通过不同的场景，我们应该找到不同群体的需求，并将其渗透到产品规划中。

对于场，主要是店铺，利用数据大脑推动店铺进行业务决策管理，帮助店铺具备业务分析、数据预警、决策推荐等能力。同时构建线上线下一体化，线上线下引流，打破更多线下空间限制。

虎嗅智库：在线 如何在线下营销策略中更好地为客户服务？

卢会北：爱玛新零售中台本质上是线上线下一体化。，线上服务于线下服务。因为在这个链接上，有几十万人在做电动汽车行业的生意，所以我们应该让这些人为我们的用户服务。我们在线推广或推广活动，让客户了解新产品，参与活动，引流经销商，扩大销量，把客户带到他的店铺，甚至把客户的在线订单转移到店铺进行交付，从而帮助店铺扩大利益点，大大提高交付效率。

通过这种方式，每一个经销商都是我们为用户服务的对象，每一个商店导购、维修小哥等等，都是为用户服务的，用户体验会更好。

数字化转型，AI 是后半场

虎嗅智库：你怎么看各大企业纷纷宣布接入？ DeepSeek 这件事？

卢会北：DeepSeek 让 AI 进入技术平权时代，首先是因为开源，谁都可以使用；二是门槛低，可以用来使用。DeepSeek 很多企业更容易接触到先进的企业。 AI 技术，不需要从零开始，可以节省时间，减少。 AI 成本。但是，企业数字化转型不仅仅是一个技术问题，还涉及到战略、数据、组织和管理等多个方面。一般的大模型是公平的，但是如果企业的数据基础不好，就很难做出适合自己的垂直模型。企业数字化的基础决定了公司未来。 AI 应用深度，所以数字化转型的后半部分是 AI。

虎嗅智库：那爱玛是怎么做到的？

卢会北：对爱玛来说，我们应该利用自己的私人数据来构建垂直模型和解决方案。例如，我们会根据企业数据来判断。 PPM 什么是最有可能出现的故障？当消费者与汽车机器互动时，我们会根据他的意图来判断汽车可能出现什么问题。这些都是公司内部独特的知识和数据资产，因为爱玛产品的故障描述或解决方案在公共模型中是无法解决的。

比如我们用自己的知识库，诊断生产过程中质量差的情况，质量要素是什么，关键监测点在哪里，然后让大模型帮我们做质量标准。

虎嗅智库：根据您的经验，公司如何利用好？ AI？

卢会北：战略是基础，信息是基础，AI 是方向。优化整个企业的流程，AI 在使用工具之前，公司必须有基于企业战略解码的数字化战略，有扎实的数据基础，有完整、全面、准确的数据库和知识库，有丰富的数据文化等等。数据驱动决策是企业的应用 AI 基础，垂直模型与共享模型相结合，才能真正赋予企业权力。

虎嗅智库：你怎么看？ AI 对爱玛或电动汽车行业的影响？

卢会北：我们的判断是，未来 AI 一切都有可能被重建，AI 我们的产品将被重新定义，整个工作流程将被重建，服务模式和生态系统将被重新定义。

虎嗅智库：你现在觉得现在 AI 的不足是？

卢会北：我觉得 AI 包括数据隐私和算法偏见在内的伦理和合规问题不容忽视。

一定要找到“速赢”的场景

虎嗅智库：作为 CIO，您觉得 CIO 在企业数字化转型中，这一角色应该承担什么？

卢会北：CIO 需要能够解码一号位的战略，弄清楚战略能够实现的路径。，接着推动着陆。CIO 要兼顾业务技术，用技术帮助业务，最终表现在运营结果上。

虎嗅智库：爱玛的数字化是怎样在集团内部推下去的？

卢会北：爱玛的数字化转型是在企业大变革的背景下推进的，所有的变化实际上都是权益的重新分配。数字化可以快速巩固变革的成果，固化实施。因此，我们必须深入了解业务，用利他思维推动业务，赋能业务，才能集中精力，成功落地。

虎嗅智库：如何让老板直观地看到，数字化带来的经营管理效率或提升？

卢会北：有的效果是可量化的，有的则不能量化。例如今年销售额上升，其中多少是由于数字系统或数据决策造成的，这一点很难说。但如果用 AIGC 降低成本，取代或降低重复脚踏式工作等成本，这是可以直观地量化的。效率提高要结合管理的洞察力调查和现状数据分析报告，进行上下对比，验证效率、不良率等数据指标的变化。但是有些大事说到底要看企业的经营结果，如果企业的经营结果不好，也很难证明数字化做得好。

但是数字化实施好了，价值一突出，老问题解决了，战略落地有力，老板应该是最直观的感受。

虎嗅智库：总的来说，你对中小企业数字化有什么建议？

卢会北：但愿企业首先要把握时代潮流，保持战略定力；二是借鉴标杆，尽量不走弯路。。我认为数字化转型最大的成本是失败的资本投入成本和时间成本。资本投入成本是投入的钱打到了水漂，时间成本离竞争对手或者这个时代越来越远。还是建议企业做好数字化转型规划，设计好路径，先找出一些“速赢”的场景。，为了建立企业数字化转型的标杆，快速构建有意义的使用场景，然后实现全面转型就容易多了。

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