胡赛雄：为什么组织业绩，远比个人业绩重要？

下面的文章来自华夏基石 e 洞察 ，作者胡赛雄

作者 |胡赛雄，曾任华为后备干部部主任、全球技术服务部干部部长的华为集团蓝血十大。

来源 | 华夏基石 e 洞察 管理智慧 AI

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本文仅代表作者自己的观点。

个人绩效支持组织绩效，组织绩效支持企业绩效。企业绩效、组织绩效、个人绩效之间的关系绝对不是简单的总体关系，而是个人与个人、组织与组织之间互动的结果。生产关系创造了生产力。从这个意义上说，企业应该把管理重点放在组织业绩上，以及组织与个人之间的关系互动上。。

管理组织绩效远比管理个人绩效更重要

华为将员工分为工作类员工和目标责任制员工。工作人员注重标准化的工作任务，工作模式是在各自的工作站上完成特定的动作和动作组合，价值表现为计件。这种工作的特点是分工明确，不需要太多的合作，输出与他们的工作时间成正比，所以价值相对较小，是一种静态的任务绩效。目标责任制的员工是不同的。他们不是独立工作，而是通过流程和角色在一致的目标下集合合作，完成一次完整的交付。这种工作已经不再是动作与动作的结合，而是专业与专业的互动，共同创造一种动态的关系表现。

关系绩效可以放大每个人的奉献精神。

前面提到了华为的“铁三角”流程组织模式。“铁三角”的一致目标是成功获得项目，项目组全体成员在此目标下制定计划并付诸行动。如果项目成功，项目组可以按照企业事先约定的规则获得项目奖，所有成员可以根据贡献的大小获得奖励。假如项目失败了，即使项目组成员付出了更多，也只是努力和疲劳，而不是功劳，自然也得不到回报。

“铁三角”是一种典型的目标责任制。在“铁三角”的运营模式下，表面上看，每个人的工作都很普通，但把每个人的工作结合起来，却能创造出无限的可能性。一支几十人的队伍，可以获得数亿美元甚至更多的项目。“铁三角”就像一个放大器，放大了大家的奉献精神，这就是关系表现。但是，如果我们把这个项目的成功都归功于“铁三角”，那就错了。“铁三角”就像冲向前线的海军陆战队士兵，也依靠后面的大平台进行战斗。

事实上，华为提出的“班长战争”是指大平台战斗，前线呼唤炮火，后方提供支持，使整体运行效率最高。因此，前台和后台的互动也是一种关系表现。在后台的支持下，前台的能力大大放大。看似前台取得了非凡的成绩，其实很大一部分是后台的功劳，后台应该分享价值，这就是华为的分享制度。

二是组织业绩远远大于个人业绩。

组织业绩的本质是关系业绩。为什么管理组织业绩远比管理个人业绩重要？我们以石墨和金刚石为例。石墨和金刚石的化学分子是碳，但由于结构关系的不同，硬度差异很大。因此，个人表现微妙，关系表现可以取得巨大的成就。如果你想超越普通人，唯一的办法就是组织合作。

在一个企业中，流程绩效、部门绩效和团队绩效统称为组织绩效。流程和团队是将不同专业分工的人整合起来实现目标，部门是将同类专业细分的人整合起来实现目标，部门绩效来源于流程绩效和团队绩效解码。流程和团队的任务由不同的角色承担，角色由各个部门设置的岗位承担，角色和岗位的绩效可以统称为个人绩效。

因为组织业绩远远大于个人业绩，所以在设定组织业绩目标时，要避免个人能力认知障碍影响目标设定。具体解决方案是根据外部市场和机会设定目标，而不是根据内部资源、能力和条件设定目标。

华为的一位高管曾经去海外分公司出差。当他看到分公司的领导时，他说:“现在市场的机会窗口来了。如果你的目标在年底没有达到公司的预期，你就会下课，如果你达到了公司的预期，你就会被提拔。"海外分公司的负责人一听，就问这个高层："那公司到底有多大期望啊？“高层说:“好吧，你在手里写一个增长率，我在手里写一个增长率。如果你手里的增长率低于我手里的增长率，你现在就下课了。"海外分支机构负责人一听，哪里敢写得少啊？ ! 一咬牙，写了一个增长率。 120%。二人把手伸出来一看，结果这位高层手里什么也没写，只说了一句：“行，就按你的办吧！“结果海外分支机构的负责人一听就惊呆了，心想：今年有点忙！

当然，这只是一个小故事，但也说明华为的绩效目标一直很有挑战性。年初，很多人认为这是一个不可能实现的目标，但到了年底，每个人都可以实现，这也是华为快速增长的原因之一。

简单的个人绩效管理模式限制了企业的成长

为何华为反对提成制度？由于单纯的个人绩效管理模式限制了企业的发展。

有一家外贸公司，一直实行简单的个人绩效管理模式，销售人员选择佣金制度。这种方法似乎有利于业绩的提高。事实上，这种方法只有在市场发展初期才有效。

因为每一个销售人员管理的用户数量都很少，他们进一步发展客户的想法也会随着手中客户数量的增加而减少。她们的利益被绑定在现有客户身上，结果公司竟然找不到合适的人选，愿意担任营销主管。因为担任营销主管代表着放弃自己的顾客，放弃自己的顾客代表着放弃自己的既得利益。但是没有营销主管，营销平台的能力和团队建设就成了问题，平台和团队都无法建立起来，年度业绩一直保持不变。

公司意识到这个问题后，通过组织设计、岗位薪酬设计、奖金包设计、岗位管理竞争、老客户信息一次性从个人手中买断等措施，改用组织绩效管理模式，狠心进行大手术改革，彻底打破了原有的运营模式。改革后，公司内部立即涌现出一批新的管理者。结果，历史上几乎一年的目标在一个季度内完成。

因此，建立良好的绩效管理模式是实施绩效考核的关键。在一个企业中，如果没有相应的考核体系，没有适者生存，就会导致生产力低下，甚至公司业务停滞不前。然而，严格的法律和高压控制等措施是无法根除的。

有效的绩效管理模式应该像一条疏通的河流，员工自然而蓬勃地向一个方向奔跑。为了满足这一要求，企业必须建立一个适合自己实际的绩效管理体系，建立一个严格合理的评价体系，使评价有据可依，有据可查。

组织业绩在于“核心”，个人业绩在于“考试”

我们用一个小故事来解释组织绩效与个人绩效的关系。假设我们现在组建一个团队到山东烟台购买。 1000 每亩种植苹果，组织绩效指标应为收益、利润等。这里需要注意的是，产量不能算作组织绩效指标，产量是一个过程测量指标，因为产量高并不意味着卖得好。可见，这一组织的绩效指标是以结果为导向的，包含了可分配价值的指标。如果组织绩效指标中包含了其它不可分配价值的指标，就像给猪肉注水一样，很容易出现虚假繁荣。

组织绩效与个人绩效的关系

在一些企业中，为什么各部门组织业绩好，公司业绩不好？原因是组织绩效指标的设计有问题。组织绩效只需要回答一个问题:各部门产生了哪些可分配的价值？组织业绩指标需要客观且可量化，所以理论上组织业绩只需要“核心”，不需要“评价”。

在组织业绩确定之后，个人业绩就是要回答个人如何有效地支持组织业绩目标。在业务层面上，实现个人业绩更多的是承诺。

举例来说，张三负责给苹果树喷洒农药，他的个人表现可以从 4 制定各个方面。首先，他必须预防害虫，所以在他的个人绩效指标中，必须有害虫率指标；其次，他必须保证农药剂量不能超标，苹果超标卖不出去，所以要有剂量指标来约束；第三，他必须有人均效率指标；最后，为了提高苹果的价值，也就是提高苹果的价值指标，他应该考虑引入微毒和低残留农药。

以上这 4 各方面，都是张三的个人表现内容，我们将其统称为张三。 PBC。在 PBC 其中，有些是可量化的指标，有些是难以量化的措施；有些是包含可分配价值的结果性指标，有些是相对间接的结果性指标。在 PBC 其中，结果指标一般作为评价项目，其它则作为评价项目。所以个人绩效不同于组织绩效，个人绩效是“考”与“评”相结合，定量考，定性考。

但是无论如何，个人绩效必须以“考试”为主，以“评价”为辅。，部分“考试”占了 70% 上述，权重才合理，否则“评价”权重过大，又会出现长官导向。

组织绩效设计牵引绩效目标实现

组织业绩评价应与企业发展阶段相匹配，因此，组织业绩的设计必须牵引，而非抑制市场拓展和业绩目标的实现。华为将组织绩效目标设定为三个档次:底线值、达标值和挑战值，其中底线值大致是达标值。 挑战值大致达到标准值的80% 120%。这一设计背后的考虑是：企业的整体期望是达到标准，但是组织之间存在差异，有些可以提前完成，有些可能无法完成。对于无法完成的组织，公司希望他们至少坚守底线，否则会对整体目标的实现产生太大影响；对于可以完成的组织，公司希望他们适度过度，以填补未完成的组织造成的差距。

为了实现这样的管理目标，企业必须在评估和应用上采取强有力的方法。如果他们越过底线，他们需要受到惩罚。如果提前完成，需要更刺激的奖励方案。例如，在市场投资期间，评估销售机构应避免使用收入和利润的评估标准。因为现阶段他们在“洗盐碱土”，所以他们有积极性的方法之一就是战略补贴，同时把他们的阶段性市场目标和战略补贴联系起来。市场发展期间，可以对销售机构的收入和回款进行评估，但是不适合评估利润，这个阶段应该继续鼓励他们做大规模。当市场成熟时，可以平衡评估其收入、回款和收益，从而拉动收益和盈利能力。

例如，对于产品线组织来说，在市场投资期间，产品线组织应该加强收入和销售毛利率的评估，但不应该评估利润，以吸引市场成交量。在市场增长期，可以适当加入利润评估，带动其有质量的扩张。在市场成熟期，产品线要加强对成熟产品人均效益的评估，把R&D人员带到新的产品领域或公司的其他领域。

总之，组织绩效考核，首先要搞清楚公司真正想要的是什么，想要什么就牵引什么；如果你不知道自己想要什么，评价就会迷失方向。。

企业一般采用平衡记分卡作为组织绩效管理的工具。值得注意的是，平衡记分卡实际上是一种战略管理工具，公司通过平衡记分卡进行平衡记分。 4 定义战略目标的维度(财务、客户、内部运营、学习和成长)。在组织绩效管理中，平衡记分卡的应用需要注意的是，不同的组织承担战略目标的方向是不同的，因此不可能千篇一律。 4 定义组织绩效的维度。每个组织都应该从战略目标中获得与之相关的方向和指标，从不同的方向支持企业战略目标的实现。

三是个人绩效考核要“考”与“评”相结合。

如前所述，组织绩效本质上是一种关系绩效，因此个人绩效考核应尽可能激发组织成员之间的关系互动。“考试”和“评价”相结合的个人表现就是为了实现这个目标。“考试”应以核心目标为重点，确保责任结果的实现；“评价”应引导全面履行和适当跨界责任，确保组织节点之间的无缝连接。

一般来说，“评价”部分包括三个部分：PBC 关键过程承诺部分；不纳入责任范围 PBC 部分；职位或角色之间的灰色地带，这部分要鼓励大家主动跨界，防止出现三个无论工作空档。个人表现选择“考试”和“评价”相结合的方式，旨在期待组织在足球场上尽可能达到运动效果。每个人都应该保持自己的位置，弥补自己的位置，一起表演一场进攻足球比赛。

对于华为来说，目标责任制员工选择相对评估的方式，评估结果一般分为 5 档：A 表示超过挑战值，B 表示在达标值和挑战值之间，B 表示在达标值周围，C 表示在达标值和底线值之间，D 表示低于底线值。

那为什么个人绩效考核选择相对评价而不选择绝对评价呢？这是一个定价问题。商业活动频繁而复杂，变化是正常的，商业颗粒也不规范。如果使用绝对评价，肯定会涉及到每个业务颗粒的定价。这绝对是一个巨大的项目。如果管理成本高，合理性是值得怀疑的。假如每一个业务颗粒只有定价才能完成，那么内部运作效率和业务响应就会成为一个大问题。

基于这一考虑，选择相对评估可以起到降低内部交易成本、提高运行效率和响应速度的作用。评估的目的是应用，评估结果分档可以为后续应用提供前提，比如评估结果。 A 或 B ，表明业绩超出预期，应给予重奖，是晋升的首选目标；评估结果为 B，表示业绩目标正常完成，能有一定的奖励；评估结果为 C，表示没有完成业绩目标，不应奖励；评估结果为 D，表示不称职，应纳入不称职管理。

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