沈辉访问东来，大润发将开始胖东来式调整？

中国零售业在走向美好的道路上，又多了一位同行——大润发。

01、沈辉，高鑫零售CEO，拜访东来。

联商。com独家获悉，3月15日下午，高鑫零售CEO沈辉带领团队走访胖东来，与东来和胖东来董事长、联商网副总经理、联商东来商业研究院执行院长程相民等相关方进行了深入交流。

据了解，这是沈辉和于东来的第一次见面。于东来陪同沈辉在胖东来时代广场店巡游，参观了胖东来中央厨房和员工之家。

在讨论阶段，双方就当前零售企业转型中的困惑进行了交流，于东来在思想理念、制度机制、成就团队等方面对大润发的改革提出了建议。

联商。com独家了解到，大润发前期会在上海、广东、江苏进行店铺调整检测，店铺更加注重社区商业中心的功能分区，加强店铺的生鲜生产能力。

2月28日，大润发母公司高鑫零售宣布，2025年2月27日，阿里销售高鑫零售的交易协议已在香港完成。到目前为止，大润发正式成为易手。

根据公告，在此次交易中，要约人(即德弘资本)作为买方指定的实体，向卖方收购了约75.08亿股股份，占高鑫零售截至2月27日的所有已发行股本的78.7%。这笔交易的费用由要约人分两期支付。首付款项约69.07亿港元，已于交易协议交割日以现金结算，已扣除适用印花税的卖方应对。剩余款项约34.54亿港元，每股待售股权最高利率为0.20港元，将在适用的买卖协议第二次支付日期用现金延期支付。

与此同时，高鑫的零售管理团队也发生了变化。德弘资本首席执行官华裕可以接任黄明端董事长。

根据高鑫零售发布的2025财年中期财务报告数据(截至2024年9月30日)，期内收入为347.08亿元，同比下降2.96%；净利润2.06亿元，同比增长157.38%，实现扭亏增盈。

截至2024年9月30日，全国共有502家高鑫零售店，包括466家大卖场、30家中型超市和6家会员店。

此前，高鑫零售董事长黄明端表示，公司通过关店、降本、多业态布局“回归健康成长轨道”，对未来充满信心。高鑫零售CEO沈辉强调，将继续聚焦特殊商品实力和服务创新，巩固用户忠诚度。

02、进入“德弘时代”的大润发

2025年初，大润发股权结构发生重大变化，阿里巴巴出售股权，德弘资本接管。从那以后，大润发正式进入“德弘时代”。

作为零售行业的资深人士，沈辉的留任为大润发的战略持续性提供了保障。同时，未来德弘资本可能会引入外部专业团队，加强成本控制和资本运营能力。

在联商专栏作者史努比看来，2025年大润发有五个核心重点:一是新东家德弘资本的整合策略；二是大润发M会员店和大润发Super引领的业态转型；第三，供应链优化和成本控制措施；第四，老卖场的调整和新模式的推出；第五，团队合作。此外，数字化转型和激烈的竞争环境也不容忽视。

目前，大润发的业态转型呈现出明显的齐头并进的趋势:一方面大力拓展大润发M会员店，另一方面谨慎调整社区超市布局。这种战略选择不仅是对市场趋势的积极回应，也是对自身业务的深度重构。

在M会员店的布局方面，2025年，大润发计划新增5家M会员店，3年内将店铺数量扩大到15家，重点布局长三角地区。大润发选择“区域密度”，不同于山姆在高线城市的密集布局策略。 以较低的成本覆盖下沉市场的卫星仓库。

值得注意的是，大润发M会员店自主品牌占30%以上，主要推广“全球购买” 本土化“战略”试图通过提高服务粘性来弥补选择的不足。然而，大润发需要在商品实力上取得突破，才能在激烈的竞争中脱颖而出。

此外，大润发也在打破供应链，从规模优势走向效率第一。大润发能够在零售业站稳脚跟，强大的供应链体系贡献巨大。它与100多家供应商建立了长期稳定的合作关系。2025年，大润发的供应链将经历重大重构，以适应市场形势和业务转型。

根据大润发的计划，前期会在上海、广东、江苏等地进行改造店的检查。门店更注重社区商业中心的功能分区，加强门店的生鲜生产能力。

史努比认为，未来大润发的新样本改造可以为其他门店的改造提供参考，也可以突出大润发在业态转型和门店升级方面的决心和成就。如果我们能创造一个成功的新样本改造，我们可能会吸引更多的消费者，提升大润发的品牌形象。

03、未来的机遇与挑战并存

今天的大润发，站在“资本换帅、商业革命、供应链再生”的关键十字路口，其转型成败对整个行业具有重要意义。

另一方面，将验证传统超市是否可以通过“调整”进行调整 “会员店 社区商店的方式重新焕发了活力；另一方面，我们也可以检测私募股权资本是否真的可以在实体零售领域实现运营升值，而不仅仅是追求财务收益。

如果大润发能够借助外力和内驱力成功实现“商品力重塑” 效率革命将成为中国零售业“新旧结合”的典范；相反，这可能意味着大卖场时代的正式结束。这种转型不仅是大润发的关键对抗，也是整个零售行业的重要实验。注定会成为行业研究的经典案例，值得每一位零售从业者密切关注和深入思考。

联商高级顾问集团成员云栖居士认为，大润发现在正处于中国零售业第四次变革的浪潮中。与前三次(百货、连锁扩张、电子商务革命)相比，这一轮变革更加强调“供应链控制力”×数据洞察力×三维竞争的情景创新力。

对具有实体网络优势但转型滞后的大润发而言，未来24个月将是决定命运的关键时期。大润发在这一关键时期需要抓住机遇，加快转型步伐，积极应对挑战。如果能在商品开发、组织激活、数字基础设施三个战场上取得突破，同时在教学胖东来思想、制度机制、成就团队等方面取得深刻认识和变化，大润发可能会重写中国零售格局，实现从过去零售商到新零售企业的美好转变。

但是，如果我们陷入“改而不改”的困境，只是表面上进行了一些改革，并没有真正触及到企业的核心问题，大润发很可能会逃脱二次转手的命运。在商业竞争中，不进则退。只有不断创新变革，才能在市场上立足发展。

在2024年9月的一次记者采访中，沈辉表达了自己的观点:“薄利多销”是大卖场的关键，也是大润发“回归”的目标。在他看来，大润发有很好的价值观。“回归”是黄董(黄明端)带大润发老一代创业者建立新鲜、便宜、舒适、方便。”也就是说，新鲜度、质量、价格、服务、舒适度和效率。

如何保持创新力和执行力，保证零售市场的持续稳定发展，将是高鑫零售面临的一个重要课题。

本文来自微信微信官方账号“新零售”，作者：文一，36氪经授权发布。

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