沃尔玛要转嫁关税，但是中国制造业不听话。

蝴蝶效应的关税，正在引起沃尔玛供应链的波动。

最近，全球零售巨头沃尔玛被推到了“要求中国供应商降价10%”的最前沿。这一行动的直接导火索是美国特朗普政府的新关税政策:对中国商品征收10%的关税，之前的税率叠加后，部分商品的综合税率高达20%。

通过供应链端的压力传递，沃尔玛试图将成本转移给中国供应商，但是这一举动遭到了强烈的抵制，甚至引发了中国商务部的采访。

表面上看是关税博弈，实际上暴露了沃尔玛深层次的经营困境。

2025财年沃尔玛中国净销售额为203亿美元，同比增长13%；山姆会员店贡献显著，增速超过25%，但沃尔玛大卖场门店数量从2020年的412家减少到2025年的296家，年平均关门率超过5%。

目前，根据中国制造业市场，沃尔玛中国供应商的平均利润率不到5%。如果他们想降低10%的价格，他们将突破生存红线。沃尔玛迫使许多供应商走向死胡同。

增长乏力和战略失衡的多重挤压

沃尔玛的“降价令”绝非偶然，这背后是普通零售模式失败与全球供应链话语权竞争的叠加效应。

沃尔玛正陷入一种增长谬论，即规模不经济的困境。

目前，沃尔玛长期依靠“低价-规模”循环，通过大量采购来降低成本，然后以低价吸引客流来扩大规模。然而，这种模式正在遭受边际效益下降。沃尔玛2025财年全球营收增长5.1%，但营业利润增速(8.6%)远低于中国山姆会员店的23.1%。

当物理店扩张触顶(中国平均每年有26家大卖场关闭)，数字化投资(电子商务业务增长34%)未能重构成本结构时，转移成本成为最方便的“镇痛剂”，这是典型的“规模不经济”现象，即规模不能带来效率，所以矛盾是通过强制降价来转移的。

但是这样的行为，实际上沃尔玛已经缺乏足够的信心去执行——在定价权博弈下，供应链的主动权已经转移。

沃尔玛曾经以世界上最大的零售商的身份拥有绝对的议价权，这是他勇于要求供应商的信心，但是现在，中国制造业的升级正在改写规则。

这主要表现为价值中心的崛起，即中国供应商已经从“代工”变成了“方案提供商”，比如沃尔玛的供应商。某小家电企业自主开发占比40%，议价权增加。此外，还有很多选择取代沃尔玛，比如拼多多的TEMU。、SHEIN等渠道都建立了直接接触消费者的渠道，削弱了沃尔玛渠道的垄断。

相比之下，胖东来超市以80%的直接采购比例和15%的毛利率逆势增长，证明供应链深度整合比简单降价更具可持续性。

而且沃尔玛仍然停留在“规模压价”的老范式，暴露出战略迭代滞后。

短暂的止痛和长期的毒药游戏，沃尔玛反噬自己刚刚开始。

沃尔玛的降价要求似乎是应对关税的无奈应对措施，但在傲慢的背后，对自己的反噬才刚刚开始。

它主要表现在三个方面。

第一，供应链断裂的风险。

据统计，如果接受10%的降价，广西某乳品企业的毛利率将降至15%-2%。在这种情况下，一些供应商考虑将产能转移到越南，但东南亚供应链的成熟度只有中国的60%，质量的波动会影响沃尔玛“天天低价”的认可基石。

接着是品牌价值的折损。

当前，中国消费者通过1688、拼多多实现了“厂货直购”，价差敏感度下降，但质量要求提高。Costco等新外国人已经通过会员制建立了质量共识，如果沃尔玛的质量因为价格降低而下降，他们可能会失去中产阶级客户。

最终提升了政策监管。

中国商务部的采访释放了一个明确的信号，利用市场支配地位转移成本将受到反击。

未来，沃尔玛将面临供应链合规审查、税务审查和当地零售联盟的加强(例如永辉) 盒马抵抗山姆的可能性。

沃尔玛只有价值共创，才能走出困境？

沃尔玛的困境给了所有跨国公司一个教训:在全球化4.0时代，公司需要有一个“稳定的平衡”——既要商量，又要构建共生生态。

转移关税的本质是成本能力不足，而重构成本结构实际上有许多途径。

例如，通过AI预测，数字化提效-丁咚杂货购物将损失从5%降至1.8%，而沃尔玛中国电子商务仅占15%，数字化空间巨大。

或者，柔性供应链-ZARA的“小单快反”模式使库存周转速度比沃尔玛快3倍，中国服装供应商已经具备了类似的能力。

也有可能考虑建立关税对冲机制——参照特斯拉的全球产能布局，在墨西哥、东南亚设立二级供应链来缓冲关税冲击。

此外，在价值分配权中重新定义，也是摆脱成本困境的有效途径。

例如，如果山姆的会员费收入占50%以上，就可以摆脱对供应商差价的绝对依赖。事实上，类似的方法是盒马。通过与2000个农场共同创建直接采矿基地，利润共享将供应商的降价容忍度提高到8%。

当然，对于沃尔玛这样的大企业来说，战略卡位对于政策利好也是必须考虑的。

例如，回到RCEP地区的原产地规则，在这方面，一些家具企业通过马来西亚包装降低了12%的关税成本。或者建立跨境电子商务综合试验区。比如深圳一些商家通过“9810”出口，运输成本降低20%。

结语

在关税战争下，零售业面临着新的百年变化，需要新的生存方式。

沃尔玛“降价事件”的本质是工业文明时代商业逻辑与数字文明时代用户价值的碰撞。当“成本转移”的旧剧本遭受“价值共生”的新规则时，公司的输赢不在于短期的财务技能，而在于能否完成三次认知提升:

可参照华为的“供应链黑土地”战略，从零和博弈到增量同创，这一点；

能否从规模效应到范围经济，这一点可以参考Costco用10%SKU创造90%的收入；

可参照山姆会员店3年续卡率78%的启示，从交易效率到关系密度。

关税从来都不是问题的根源，而是认知边界。只有跳出“成本焦虑”的陷阱，在不确定性中锻造动态竞争力，公司才能真正跨越周期。这可能是沃尔玛事件对中国乃至世界公司最深刻的启示。

本文来自微信微信官方账号“新熔财经”（ID:bamancp），作者：莫名其妙，36氪经授权发布。

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