拉姆·查兰：从一线主管到CEO，需要完成6次领导转型。

作者 |拉姆 . 查兰

来源 | 领导管理笔记，选择拉姆 . “领导梯队”查兰管理智慧

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今日与您分享的内容来自世界管理咨询大师、畅销书作家拉姆 · 查兰。他是世界上数十家500强公司的“谋士”，被称为“当代德鲁克”。

在《领导梯队》一书中，拉姆 · 查兰针对 6 从领导技能、时间管理、工作理念三个方面分析了不同管理层次最常见的问题，并提出了改进建议，希望能帮助你提高领导意识。

从管理自己到管理他人。

第一阶段，一线主管的转型将面临各种挑战：

忽视与直接下属沟通的重要性；我不想花时间听下属的意见；或者按照以前的工作招数实现目标；更多的时候，是直接帮助下属完成工作，而不是指导下属怎么做。

不能提高下属的胜任能力是一线主管在转型过程中遇到的关键挑战，这主要表现在 4 个方面：

1.把下级提出的问题当作障碍；

2.与其教会如何正确地完成挑战性的工作，不如补救下属失职；

3.拒绝与下属分享成功，避免下属的问题和失败；

4.对员工的文化价值观没有足够的支持和建立。

一线主管如何帮助直接领导实现领导转型？

1.使初任主管对新岗位的需求有清晰的认识，并为转型提供必要的培训；

2.确定初级主管在转型过程中是否遇到困难，有哪些困难；

3.经常提供反馈和教练辅导，如果遇到困难就采取措施帮助他们解决。

从管理他人到管理经理人员

在这个第二阶段，许多人会产生一个误解：管理他人和管理经理之间几乎没有区别。

但事实上，部门负责人和一线负责人在领导技能、时间管理能力和工作理念上有着重要的差异。如果这一时期的领导力转型没有实现，导演只是敷衍了事，会给公司带来很大的损失。

总监负责公司人员最集中的部门，完成了大部分的生产性任务，其结果与公司的产品和服务直接相关。

不难想象，如果部门负责人不能胜任自己的职位，工作质量和效率会受到多大影响。事实上，他们的工作在很大程度上决定了公司的执行力和竞争优势。

怎样帮助部门主管实现领导转型？

1. 要使部门主管认识到管理员工和管理经理的区别，必须有合适的目标和标准：

提高工作效率的程度；

教练辅导的次数和质量；

增加和为其他部门运输一线主管人数；

团队合作与新领域的团队合作；

新任一线主管的成功率；

提高工作质量的幅度。

2. 明确所有标准，最重要的是培养一线主管；

3. 导演必须有全局战略，向下属传达、解释和协助高层战略，同时向战略制定者反馈基层员工的执行力。

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从管理经理到管理部门

对于职业部副总经理的五个关键要求：

要求1：成熟度

只有专注于自己所在的领域或者自己喜欢的东西。

职责领域的价值无法客观评价，一般都是高估自己以前熟悉的领域价值，低估自己不熟悉的领域价值。

要求二：有战略思想

了解其它领域的职责和对公司的贡献，以及这些领域和他自己的职责之间的相互影响机制。

要求三：制定职能战略

业务部门副总经理需要从“为职能战略实施制定一个整合的运营计划”提高到“制定职能战略”。

要求四：管理整个工作部门

积极倾听需求和教诲能力。

要求五：综合学习能力

重视一些你根本不知道的事情，并且愿意去学习，这里副总经理需要了解以下问题：

1.员工在做什么？

2.她们是否得到了合理的管理、发展和奖励指导？

3.为了开展工作，他们是否对商业战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争优势和短期工作重点有足够的了解？

4.员工面临哪些问题？公司有哪些困难？

5.他们对改善自己、工作部门和公司业绩有什么看法？

6.决策周期速度够快吗？

7.什么创新正在发生？

从管理部门到事业部总经理

到了第四阶段，转型的困难主要有 4 点：

1.缺乏激励沟通：根本原因在于没有学会从不同的角度考虑业务；

2.没有能力建立一个强大的团队：部门不协调，通过该产品或技术来经营业务，而不是通过人员；

3.缺乏商业赚钱技巧：缺乏对商业核心流程的理解；

4.时间管理不能在各种工作中找到平衡，热衷于亲力亲为，而不是建立一个高效的团队，不能从整体业务的角度来看待优先事项。

五项关键任务是事业部总经理管理：

任务一：运用管理工具-协同三角模型；

任务二：学习评估和协调各部门的工作，充分发挥团队优势；

任务三：提高工作透明度，帮助下属变得更加开放和灵活；

任务四：运用电子商务的挑战，要不断地要求自己和他人开阔眼界和知识；

任务五：了解市场竞争优势的分析(商品 - 客户 - 竞争）。

从管理部门总经理到集团高管。

工作观念的转变在第五阶段更注重他人的成功，即间接成功。

这一阶段，集团高管普遍遇到的困难主要有以下几点？ 4 点：

1.就像事业部总经理一样：直接表现为下级部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作；

2.保持集团公司的对立关系：高管们应该花费大量的时间，大约三分之一的时间来处理集团公司的事务；

3.管理者很容易忽视新的商机，只关注当前的业务；

4.不重视培养事业部总经理的机会，感觉总经理级别的员工可以做到自我培养，忽视了培养下一任继任者的重要性。

由集团高管管理到 CEO

成功的 CEO 既要能够表现出对人事的准确判断，又要促使企业具有强大的执行力。CEO 不要犯重大错误，错误的成本对集团来说是相当昂贵的。

CEO 的领导力" 5 3 "理念：

" 5 “一个重要的领导挑战

1.善于平衡短期和长期利益，实现高质量发展；

2.设定企业发展方向；

3.培养企业软实力；

4.把企业战略落实到位；

5.在全球化环境下管理公司。

" 3 "工作观念的转变

1. 公司业绩变化速度缓慢，耐心细致地等待循环渐进的公司转型，需要在长期计划下进行；

2. 如何听取股东大会的建议；

3. 善于向各种各样的人提问，倾听他们的意见，通过与他人分享他们的真知灼见，激发他们的兴趣，激发他们的工作热情。

跨国公司 CEO 成长之路应该是:在职业生涯初期，有在公司核心部门多个岗位工作的经验。随着岗位的提升，至少有一次海外工作的经历。同时，当业务规模不断扩大，不同的业务部门领导突破性增长，管理新的业务群体。

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