华为怎样使用干部标准？

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华为干部的标准结构是行为、核心价值观、绩效、能力和经验。 4 块，前三块比较容易理解，今天重点讲的是能力和经验。换句话说，在选择干部时，我们应该看看他的能力。你有什么经验？华为需要什么样的能力和经验？

下一步，我们要看看这个标准是如何使用的。事实上，干部标准主要用于选拔和发展两个领域。当面对现任干部时，我们主要做的是检查干部，即通过干部标准，不断检查在职干部的性格、价值观、绩效和经验。那么对即将任命的干部，也就是即将进入任职流程的干部呢？干部队标准的作用是指导选拔，用来评估他与任命职位的匹配程度。

举例来说，需要评估他是否适合现阶段做湖北某市市长，那么这个市长的职位要求是什么样的呢？对接任干部来说，除了干部调查外，还要通过干部标准来判断他们的潜力，判断他们的发展方向，从而牵引干部未来的长远发展。另外，干部标准对三类干部都有监督作用，也就是说，干部标准既有积极倡导激励的能力，也有反向排他性的条件。你不能这样做，你不能那样做，也有反向标准。因此，干部标准对每一类干部都有很强的控制作用。

在华为，干部的选拔是分层负责的，也就是每个人都专注于自己，干部人群的最高层负责选拔最高层，最高层负责选拔管理层，管理层负责选拔中基层。这些报告与干部选拔和任用的批准有关。

实际选拔时，并不十分全面地要求候选人的每一项能力都达到顶峰。根据您的职位要求，我们将判断您的职位。 top3 什么是能力和经验？接着去检查候选人是否具有 top 3 能力，或者 到什么程度？用来评估派他去这样一个岗位的可能性有多大。所以，这就是把合适的萝卜放在合适的坑里，我们不能指望一个人拥有十项全能，做好每一件事，每一项能力都很强。由于没人能做到 10 项目全能，每场比赛都可以获得奥运冠军，所谓水到清则无鱼。当我们选择干部时，我们只选择他最长的优势，并检查你任命的职位所需的能力和经验。经过核实，他是最匹配的，所以我们优先考虑他。

分析华为干部标准的原因

华为干部标准能起作用的原因是什么？很大的因素来自于高层以身作则，亲自实践。每次选拔干部，他们都真的做到了，严格遵守这个干部标准。

例如前面提到的绩效就是分界点，那么这个标准到底是如何运作的呢？例如，一级组织报告了张三的干部任命。然而，张三近年来的表现相对较差。在审查集团时，高层会提出质疑和挑战。他们会问这个报告人，你为什么选择一个表现不佳的人。你们这么大的范围难道没有表现更好的人吗？由于每次报告高层都会这样盘问报告人，时间长了，没有人敢把绩效差的人报上来当干部认命。因此，上梁正下梁才能十分重要。换言之，干部管理实际上是一个一把工程。

干部队管理是一个一把手的项目。上面需要非常坚定稳定，坚持方向不动摇，以身作则。否则，一旦上面的手松了或者做了一些错误的反例，下面的人就会立刻倒下。此外，干部标准的真正价值不是引导干部背诵，而是引导干部学习和理解其本质，理解其方向。然后在日常言行中，符合干部标准的要求。事实上，没有人能记住整套干部标准，就像没有人能记住新华字典一样。但是，只要干部心中有字典，他的脚底就会有方向。

华为干部是打出来的

在华为，干部标准其实是基于一个假设，那就是华为的干部一定要打出来，实践是选拔干部的唯一标准。华为不相信虚无缥缈，也不看素质、气质、才华、长相。华为有句很老的话，但也包含着很老的道理。我们不认茶壶里的饺子，饺子要倒出来才能认出来。也就是说，如果你赢了，我会选择你做干部。多年来，这一点一直没有改变。

我们还有一句话，那就是猛将必发于卒伍，丞相必取于州郡。换句话说，真正能成为国家栋梁的丞相，一定是在基层一步一步成长起来的，每一段都能成功。在每一匹赛马中，他都能赢，这样的人才才能成为真正国家的栋梁。所以我们选拔干部会看行为、价值观、表现，其实就是表现。也要看能力，保证一个干部一步一步接受测试，最终成为华为的栋梁。。

当然，一些优先事项会随着业务的发展而不断变化。当你需要吸引大量的人出国时，你应该优先选择海外干部。当你需要激励大量的老干部进入新的业务时，你可以优先选择那些地方的干部。换句话说，这些标准可以动态地改变和进化。

使用干部标准的误解

我们来看看干部管理和使用中的一些误区。看一个人很容易看到一些外在的东西，比如他的潜力、魅力、修养、长相、才华、青春、知识、知识，以及一个人的忠诚、努力和疲劳，但这些都不是公司最想要的。企业最想要的是商业成功，就是要生存，就是要稳定团结做出贡献。。对华为来说，支撑商业成功最密切的就是刚才提到的品行、价值观、能力，以及绩效奉献。。

这一组合成为华为最重要的干部标准。

八个导向的干部选拔

我们现在看到的是，华为目前选拔干部。 8 个导向。包括干部要长期艰苦奋斗，要有敬业精神，要有奉献精神，干部用人？要五湖四海，不拉帮结派，干部要实事求是，不盖盖子等等。事实上，这一时期将通过优化形成一个新版本，反映了当前环境中干部最强调、最想要的东西。干部队本身代表着企业的商业成功，干部的每一项行动都必须以企业的商业成功为前提。

以下是一些反向约束，这也是 2015 年发布 17 一年刷新，一段时间刷新。改善干部作风 8 要求，其实就是强调干部不能做这些事情，不能拍马屁，不能利用公司资源做自己的事情。不能说谎等等。

附加互动问答阶段：

1、企业做干部管理，有哪些常见的深坑？

回答：这实际上是一个非常重要的问题。第一，干部管理是一个一把手工程。领导一定要坚定，坚持才能把工作做好。事实上，大多数人既是上级也是下级。当你是下属的时候，你有没有关注过你的上级今天在做什么，他的心情好不好，他在表扬谁，他在指责谁？那同样的事情呢？假如团队的一把手，他自己立得不好，自己做得不好，那么下面的人每天都在盯着他看，这也不可能把干部管理好。所以他是个一把手工程。

作为一项系统工程，干部管理往往是为了解决这一局部问题而发生的，反而引发了其他问题。所谓按葫芦，瓢又浮了起来。比如我想淘汰最后一个干部，但是我发现我没有干部梯队。现任干部一旦让我消灭，我会去哪里找合适的人？剩下的远不如现在的人。那么这件事就不能做了。所以，干部管理必须要有系统的结构，要有全局的视野，换句话说，公司必须回答你的整个干部管理结构图是什么？接着高管们围绕这一架构图进行思考。基于整体结构图，在干部管理领域每做一件事，都要问自己做了这件事，对其它工作有没有影响？影响如何？怎样避免这些影响？为了避免一些系统化的风险，我们必须回答所有这些问题，以避免其他更严重的事情发生。

2、华为有很多空降干部吗？

回答：很少有空降干部。由于华为的企业文化似乎太强，导致许多空降干部进来后，无法适应华为的文化和华为这一复杂的组织。在华为，空降干部更难成功的一个因素是，华为一直强调干部是打出来的。他要求所有干部从基层一个接一个地战斗，华为干部也会在从基层到中层再到高层的过程中，带出一群忠于他的团队。

华为的组织和流程极其复杂。为了跨部门推进一件事，这个干部特别需要协调各方面的资源来利用它。如果一个空降干部来了，他对别人来说就是一个陌生的人和工作人员，很难配合他的工作，所以这个人即使水平高也很难生存。

3、很有能力怎么用？比如像李云龙。

答:有了李云龙这样的干部，华为其实是一个灰度管理。首先，用他的长处来判断这个干部的能力和经验有多强，然后他怎么努力？然后呢？会为有个性有实力的干部搭队，比如典型的余承东，企业为余承东搭队的干部团队更有效率，促使老余冲锋在前，后台有人帮他管得清清楚楚。

4、干部不接受配制怎么办？

回答：不接受配制，这是一个很典型的问题，在华为也有，但相对较少。短期来看，如果一个干部不接受华为的配制，他的上级会先礼后兵，先温柔地跟他讲道理。如果他说了很久，他会杀了他。简而言之，他必须完成它。 10% 调整不合格，他如此固执，总是不服从配制，然后用他来做一个不合格的指标。从长远来看，建议企业做干部继任计划，做后备干部团队。也就是说，如果你做了大量的后备干部，质量好，他们都会尖叫，真的要抢现任干部的位置。那么，看看是否还接受配制。

5、每一年，华为都坚持做不合格的干部？

答：是的，不管是打胜仗还是打败战队，每年都要完成。 10% 不合格调整，换句话说， 10 一名干部走出来，一枪杀死了最后一名，剩下的 9 一次退回，再选一次补充，明年再打一轮，然后淘汰。 10%。从 2009 一直坚持到今年，从未断过。这样也体现了一把手工程的实力，华为真正做到了。在这种不合格的调整方面，一把手非常坚定。根据我所知，其他公司做得不好，调整不合格，一般都是一把手不够坚定。

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