2024年京东财报：刘强东 "笨办法" 为何能赢？

2024 2000年，在电子商务行业，巨头们继续以自己独特的优势争夺市场。品多多继续用“砍一刀”扫清下沉市场，抖音通过直播卖货获得关注，阿里海外业务大踏步前进。

当同行忙于用低价、流量、黑科技争夺客户时，JD.COM选择了一条“反常识”的道路:最大限度地发挥自己的感受，甚至主动承担更高的成本。

创始人刘强东在内部培训中说:做不好生意不是因为没有流量，而是因为体验不好，客户不认可，所以没有流量。打铁需要自己努力。只要你脚踏实地的感受好，客户就能带来更多低价不低质量的产品，JD.COM才能长远发展。

它不仅揭示了该公司的生存理念，而且在最新的财务报告中得到了验证：年收入 11588 四季度收入同比增长亿元， 13.4%，活跃用户数量、购物频率、第三方商家订单数量均实现双位数增长。

在电子商务行业普遍陷入“低价内卷”的背景下，这份成绩单有些特殊，没有激烈的流量和补贴竞争，而是一组安静优秀的数据:服务收入同比增长 物流资产规模超过10.8% 1600 亿元，67 一万名员工的人力支出 1161 亿元

流量不足是结果，不是原因，而是JD.COM的商业哲学。当其他平台沉迷于用算法压榨客户的注意力时，JD.COM选择了更“笨”的方式:与其担心流量，不如把服务拆解成客户可以感知的细节，用供应链效率对冲成本压力，最终让用户离不开你。

"京东做外卖，送货员必须全员缴纳社保！"

今年 2 月，当JD.COM外卖业务正式上线时，这一政策引发了行业振动。在此之前，行业内骑手社保覆盖率不足。 30%，JD.COM一上来就承诺为活跃骑手缴纳五险一金，直接导致每笔订单的配送成本增加。在外界看来，这简直就是“自断财路”，但JD.COM的思路很明确:骑手没有后顾之忧，服务质量有保障；用户信任平台，流量自然源源不断。

这种“先利他再利己”的价值观，贯穿了JD.COM近年来的所有重大决策。当同行使用时。 9.9 在争夺市场的同时，JD.COM也在不断升级服务，早在 2020 2000年，JD.COM超市在业内首创“不爱吃退货”服务。初衷是处理宠物不能正常吃新粮的问题，防止宠物主人因为不爱吃宠物而浪费很多。

随着 4 多年来，随着这项服务的不断升级，“不爱吃退货”的服务已经从单一的宠物食品扩展到超级饮用、干肉干、彭化、豆腐干、饼干、巧克力、普洱茶等。 40 个品类近 2000 款商品。消费者选择含有“不爱吃包退”标签的商品，订单签收 15 日间有不爱吃、不爱吃、不爱吃、不爱吃的情况，而商品的剩余重量在 70% 上述，即可申请退货。就数据而言，虽然直接导致相关品类退货率飙升 40%，但是留存率反而提高了。 35%

家用电器送到门口是行业标准，但JD.COM将服务延伸到“送货一体化”——客户下单后，送货员同时完成安装调试，甚至带走包装垃圾。这项服务涵盖了空调、冰箱等大件商品，直接解决了客户最头疼的“二次等待”问题。

这一看似“反商业”的承诺，恰恰击中了顾客的关键担忧，同时也建立了多元化堡垒：顾客知道在这里购物“不会吃亏”，自然愿意继续下单。

财务报告中显示了服务投资带来的收益。2024 第四季度家电收入增长 退货率降低了12% 18%的安装服务满意度达到 98%。

2024 年 7 1月份，中国“新旧置换”政策刚刚实施，JD.COM立即做了两件“费力”的事情:一是联合爱回收在全国铺装。 3000 一个旧家电临时存放点，解决了用户“旧机无法释放”的痛点；二是培训 1.2 一万名送货员兼职能效鉴定师，上门时同时完成新机安装调试、旧机折旧评估。这套组合拳直接放大了政策利益——政策实施第一个月，JD.COM空调销量暴涨。 远远超过行业平均水平的240.5%。

这种“给自己留下麻烦，给客户留下便利”的想法，源于JD.COM对效率的独特理解。当很多平台用软件和算法做“轻”时，JD.COM却在做更“重”的投资:2024 年度R&D投资累计近几年 1400 1亿元，“毛细管级”改造供应链效率。

京东物流在偏远县区市场“ 211 限时达已经覆盖了全国 95% 的乡镇。2024 2008年第四季度，JD.COM通过“百亿农业补贴”将家电以旧换新补贴延伸至农村，推动县区市场客户增长达到一线城市。 2.3 倍。更加值得注意的是京东的“数智化库房”—— AI 调度系统提高了仓库到配送站的运行效率。 智能客服“言犀”处理13%。 86% 提高售后咨询、退货处理效率 50%

这些技术投入看似“不性感”，却让JD.COM在 2024 年度双十一期间实现惊人效率：95% 从下订单到出库只需要订单。 10 分钟，缩短边远地区配送时效均值。 6 小时。

这种效率优势甚至重构了商品开发的逻辑。以双十一爆款“省电空调”为例，其压缩机规格和能效参数由JD.COM联合制造商反向定制，价格低于同类产品 虽然利润率高于15%， 3 ％。这一“既低价又赚钱”的魔力，源于京东对供应链的深度控制：大规模采购锁定成本，准确预测减少滞销，最终给客户带来利润。

从JD.COM做的事情中，我们可以看到这种商业逻辑:利润增长不是目标，而是客户体验、员工尊严、合作伙伴双赢三件事的自然结果。

2024 2000年，JD.COM系统员工总数增至 67 万人，其中一线物流员工全部签订劳动合同并缴纳五险一金，全年人力资源支出达到。 1161 亿元。更令人惊讶的是，它的“退休福利”——全国超级 1200 从京东物流退休的快递员、分拣员，享受与白领同等的养老金待遇。这种“人力投入”看似给财务报告带来了麻烦，实则形成了一个积极的循环:第四季度客服满意度提升至 91%，快递员人均配送效率同比提高 8%。

在商业生态中，JD.COM也选择了“难而正确”的道路。2025 每年再次升级“春晓计划”，允许新商家“ 0 元开店，免佣金一年”，甚至为中小品牌提供免费流量支持。这种“倒贴钱养生态”的策略可以在短期内影响利润，但可以带来长期价值，增强商家的经营体验，回馈给消费者体验。

对于一个专注于长期的公司来说，营收规模和净利润的增长率永远只是一个结果。公司经理更关注的数据通常是:客户投诉比例同比下降，员工满意度下降，第三方业务续约率下降。

这一信息揭示了最简单的商业真理。——如果你把客户、员工、合作伙伴放在盈利之前，增长反而会变得水到渠成。

毕竟商业的终极竞争力从来都不是抢流量，而是客户“不得不选择你”的原因。能够跨越周期永远是你给别人带来的价值。

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