苗兆光：练好11种基本功，管理者终身受益。

下面的文章来源于华夏基石管理评论 ，作者苗兆光

作者 | 苗兆光、华夏基石高级合伙人、副总裁、首席企业变革专家

来源 | 评论华夏基石管理 管理智慧

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本文仅代表作者自己的观点。

管理者应该向传统武术家学习，重视基本技能的训练。那么，管理者应该具备哪些基本功呢？简单来说，可以概括为"三种品质，四种思维，三种素养和基本能力，一种方法"。

曾经和巴奴毛肚火锅创始人杜中兵聊天。杜先生谈到了他早年学习武术的经历。在过去的三年里，师傅没有教一招一式，而是教了一些枯燥的基本动作，比如马步、弓步、掌掴、拳击等。同时期的同事们很长一段时间都不讲道理。直到一次偶然的机会，他们和另一群武术家交手，他们才感受到这些基本功的力量:所有的招数都是从基本动作演变而来的，基本功扎实，一招一式都有杀力；基本功不扎实，再精巧的套路也是花拳绣腿。

经理应向传统习武者学习，重视基本功训练。近年来，管理领域出现了一个非常糟糕的现象:各种“大词”(“大词”、模糊的新概念、大词汇、一些绝对武断的判断等。)满天飞。很多经理在这些“大词”上花费了大量的时间，然后在企业中花费了更多的时间进行实验，并支付了大量的学费，但收效甚微。众所周知，这些“大词”大多是常识上的“背心”，或者是管理基础知识的转变，甚至只是“大词发明者”的一种营销。缺乏基本功的管理者往往会被这些东西所干扰，浪费时间和精力。通过这些“大词”积累起来的企业管理大厦，根本无法创造企业的竞争力。就像那些满嘴“接、化、发”的太极大师一样，当他们遇到正规训练的格斗对手时，他们立刻被训练出来。 KO。

我们看到了太多的例子，有些企业在吸收外界最好的实践时，很快就能游刃有余；然而，其他公司总是无法很好地消化和吸收它们。两类公司的区别在于是否有一支训练有素、基本功扎实的管理团队。

那么，管理者应该具备哪些基本功呢？简单来说，可以概括为“三种品质，四种思维，三种修养和基本能力，一种方法”。

管理者必须具备三项质量。

任何职业对从业者都有具体的行为要求。没有这些行为，他们要么离职业不远，要么被附身，要么害人害己。管理这个行业也是如此。管理者至少要具备以下三个品质。

( 一 ) 诚实正直

“在管理者的所有素质中，其他素质都可以通过后天的训练获得，除了诚实和诚实。”这句话是管理大师德鲁克说的。这句话更直白地说，诚实和诚实是管理者的门槛。不诚实和不诚实的人不能成为管理者。公司应该毫不犹豫地清除管理团队，因为他们发现自己的一个管理者随时都有不诚实的行为。

这种素养太重要了，以至于怎样强调都不为过。管理者必须根据事实采取相应的行动，比如工作中出现了什么问题，客户投诉了什么，竞争对手采取了什么行动。管理者必须采取相应的行动来解决这些事实。不诚实的管理者会影响更高决策者对真相的理解，直到他们失控，基于他们是否对自己有利而歪曲反映这些事实的信息。不诚实的管理者不是基于事实，而是基于自己的利益做出决定，使企业成为他们获得私利的工具。应该说，不诚实、不诚实的管理者，是公司最大的敌人，其危害程度高于最残忍的竞争者。

在“输赢”的落后文化领域，这种品质最容易被忽视，或者被“口头上的关注和行动上的忽视”。不止一次，我不仅听到一个老板在评价他的干部时说:“如果某某敢忽悠，他一定会成功的。”。每次听到这句话，我都会为这些老板流汗。不知道给企业挖了多少坑。当这些坑爆炸时，我不知道企业会付出什么代价。

( 二 ) 责任感

管理者必须有责任感，这取决于“管理”工作的特点。

第一，企业的生活环境不断变化，企业的业务必须随时根据外部环境的变化进行调整，每一次调整都要求企业的管理者在能力上做出相应的调整，而能力的调整则需要时间。所以，很多时候，公司的管理者在能力上是不称职的，但是只要管理者有责任感，他就能通过学习获得企业所需的能力。缺乏责任感的人很难随时根据企业的变化来学习。我们经常看到，几年后，一些起点相同的员工可以随着企业的成长而不断学习和提高，而另一些员工则进步缓慢，逐渐落后。这背后的区别在于他们是否有责任感。

其次，面对复杂多变的商业环境，管理者需要做出大量的决策，每一个决策都可能出错，或者决策时的选择可能是正确的，但是随着环境的变化，之前的决策已经不合适了。这就要求管理者不要把注意力集中在决策的对错上，而要把注意力集中在环境的变化上，通过后续行动让之前的决策变得正确。只有责任感才能支持管理者这样做。

最后，管理者有一个非常重要的任务，那就是协调当前和长期的要求，公司不关注长期就走得很近，不关注当下就撑不住。然而，两者很难平衡。在一个没有遮盖身体和食物的家庭里，很难要求父母送孩子去读书。但是，一旦温饱问题得到解决，如果父母仍然要求孩子做农活而不是接受教育，那么这个家庭就很难改变低收入的命运。在许多情况下，短期结果和长期价值是相互成本的。管理者必须让这个成本尽可能小。当成本难以避免时，他们应该用后续行动来弥补。如果管理者没有责任感，就很难承担这个任务。

( 三 ) 谦虚

管理者必须完成他们的职业生涯，保持谦逊。

管理者的主要使命是带领企业创造高绩效，这就需要企业向领导者学习，向强者学习，向先进文明学习。公司只有在一般吸收管理领域先进经验的基础上进行创新和改进，才能走得更远。

管理者必须明白，骄傲是创造高绩效的敌人。许多管理者喜欢证明他们是对的。即使他们从未被证明过，他们也应该尽最大努力证明他们是对的。这种行为不仅显示了他们的傲慢，也无助于创造高绩效。

谦虚这种品质在所有管理者的必备品质中最容易丢失。在公司薄弱的时候，或者在管理者职业生涯的早期，很容易建立谦虚的品质，但是随着企业规模的扩大和管理者经验的积累，傲慢的情绪也会增加。这种傲慢会以不同的形式表现出来:

热衷于与他人分享成功的经验，并逐步将自己的想象作为经验来分享；

热衷于证明自己是对的，不屑于外界的成功经验，用自己的认知结构来解释别人的成功经验，并用它来证明自己是对的；

运用过去的成功经验来处理新事物，听不进不同意见；

……

事实上，一旦管理者失去谦虚，他所负责的业务，领导的公司一定会开始走下坡路。

四种思维是管理者必备的。

( 一 ) 奉献思维

管理者需要处理企业中复杂的关系和各种看似矛盾的问题。如果管理者不能用正确的思维方式处理这些问题，他们往往会陷入困境和困境。处理复杂关系和复杂问题唯一有效的思维方式就是从奉献出发。

管理者需要时刻知道公司最重要的成就领域在哪里，他们和他们的团队可以在这些成就领域做出怎样的贡献，然后把他们和他们的团队的精力放在这些贡献上。很多低效的管理者经常被上级指责“不清楚”。什么是“不清楚”？只是不知道重点在哪里，工作没有轻重缓急。大量的资源和时间浪费在没有绩效和对企业最终成果没有贡献的工作上。他们看似忙碌，实则白忙碌碌。管理者一般不需要做具体的工作，而是告诉下属该做什么，离开奉献思维，只能把团队带入无效的境地。

管理者还需要坚持对内外关系问题的奉献思考。当人际关系陷入僵局时，很多管理者会误以为自己“太正直，容易得罪人，生活不够圆滑世故”，这不是人际关系的本质。无论是客户、供应商、合作伙伴、老板、上级、下属还是同级，只要我们牢牢围绕奉献的主题，为对方的成就做出贡献，就不用担心人际关系技巧的不足。如果能长期持久地相互贡献，就一定能建立长期的人际关系。同时，只有以奉献为基础，人际关系才是积极的、建设性的。

( 二 ) 成长型思维

做企业就像生活，每天都在经历以前没有经历过的事情，需要不断打破成长的天花板，打破旧的结构，在更高的层次和格局中做事。

很多管理者试图建立一套一劳永逸的成功标准，找到一套一劳永逸的成功方法，却不知道这种成功标准和方法是不存在的，这种尝试会把公司引向过时和过时。管理者必须假设“企业在从事活动时会过时”，为企业的各种活动找到更好的解决方案。

每个企业都有自己的资源优势和起点，公司的起点可能很低。与那些天赋异禀、运气好的企业相比，离成功太远了。管理者必须接受这个现实，以成长为导向，不断寻找成长的空间。我相信在不断增长的积累下，任何领先优势都不是优势，任何劣势都不是劣势。

( 三 ) 反思思维

打破成长的天花板绝不是一件容易的事情。很多时候，管理者只能在现有的认知下做事，不打破认知结构，很难得到实质性的发展。打破认知的最好方法就是反思自己。

在很多优秀的企业中，都有自我反省的文化，比如联想的回顾，华为的自我批评，丰田的自我反省等等。虽然说法不同，但内涵是反思。只有反思，才能打破现有的认知，实质性成长。

反思可以分为两个层次：

第一方面，当一件事结束时，分析成败，总结成功的经验，从而复制这些经验，寻找更大的成功；分析失败的教训，以便将来“最好”。

第二个层面是反思“反思方法”。反思过去的事情的能力需要提高。反思方法的改进是更高层次的反思。

( 四 ) 同理心思维

管理者和专家的区别在于，管理者应该领导一个团队，为团队确定有价值的目标，帮助团队成员提高和成长，最终提高整个团队的能力，并动员团队成员尽最大努力实现整体目标。

为了实现这一目标，管理者必须了解团队成员的需求、动机和困难，并像销售人员和客户一样了解他们的团队成员。要做到这一点，最重要的是要有同理心。管理者不应该高人一等。他们应该把下属当成像自己一样情绪化、活着的人。

在处理和离职员工的劳务纠纷时，一位人力资源经理曾经陷入两败俱伤的困境。我建议经理问自己一个问题:如果你是员工，你会怎么做？只有当你能在心里说服自己的时候，你才能说服别人。最后，经理调整了做法，得到了双方都能接受的结果。

正如稻盛所说：管理其实很简单，人之为人，你该怎么办，就怎么办。

管理者必备的三大素养和基本能力

( 一 ) 穷究事理的素养

很多企业家在引入管理行为的时候，总是担心管理和业务做成两张皮。管理行为不仅不能促进业务，还会干扰业务。这种担心很常见。

管理不应该是对业务的影响，而应该是业务活动的一部分，与业务相辅相成，相互融合。管理不应该是业务规则之外的力量，而应该是内生的业务规则，促进企业的业务阶段和业务活动符合业务规则，保证业务活动在资源配置和机制设置上到位，达到预期效果。

管理不善，主要是由于管理行为与管理所面对的事物内部处理不一致。管理者必须从事理论工作。管理者在设计管理体系、制定管理政策、从事管理行为时，首先要搞清楚所需事项的内在逻辑。

比如在制定激励措施之前，管理者必须弄清楚员工真正关心的是什么。只有在员工关心的问题上建立激励机制，根据员工的需求组合，设计鼓励组合，鼓励才能有效。

比如在经营产品研发的时候，最重要的是了解技术、需求、产品的关系，充分了解需求的抽象性、技术的不确定性以及相互影响的界限，从而产生产品策略、规划和流程管理，否则难免会扭曲。

( 二 ) 分层、分类、分步素养。

管理要想有效，必须根据不同的业务、不同的业务活动、不同的团队、不同的组织选择不同的管理模式和措施。事实上，许多企业的管理是无效的，因为他们混淆了不同层次、不同类型、不同阶段的事务，使用了类似的管理方法来管理不同类型的业务、团队、组织和活动。

管理者必须根据事物的内在逻辑，对管理对象进行分层、分类、分步，对不同层次、不同类型、不同步骤进行管理，保持内在的整体性。

关于分层、分类控制的原则，在《华为基本法》中进行了探讨。

分层原则。管理控制必须分层次实施，跨级和越权控制将破坏管理控制所依赖的职责基础。

分类控制原则。根据部门和任务的特点，实行分类控制。对高中层管理部门实行目标责任制的考试成绩控制；对基层工作部门实行计量责任制的定额控制；对责任和行政部门实行任务责任制的考试控制。

( 三 ) 闭环管理素养

管理者做任何事情都要形成一个闭环:提出一个要求，必须跟踪这个要求的实施过程，直到这个要求转化为团队成员的行为。如果没有，要搞清楚是要求不合理，还是实施要求的措施有问题，直到要求达到；提出一个目标，要密切关注目标的实施、策略、规划和资源配置，直到目标实现。例如，形成一个闭环。

这个很明显的道理被很多管理者忽略了。我们看到很多企业的高层管理者都有一个又一个的要求，但我们从来不知道这些要求是如何在企业中执行的；一个又一个目标被提出，大部分都是徒劳的；制定一个又一个政策，却很少知道这些政策的执行效果如何；设计一个又一个过程，但很少评估这些过程的运行效果...

不闭环的管理，等同于不管理。

管理者必须掌握的一种方法

无论是管理思维、管理素养还是能力，都要承载在一种方法上。管理者应该以方法为手段，逐步磨炼自己的思维，提高自己的素养和能力，同时提高自己的业绩。到目前为止，戴明环是最有效、最实用、最能体现管理思维和素养的方式，即戴明环。PDCA循环（如图 1）。

任何管理行为都必须经过计划。（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、调节（Action）四个环节，每个周期的结束，都要总结成败，在吸取之前的经验教训的同时，开始一个新的周期，这样才能周而复始，不断完善。

PDCA循环是所有严肃的管理教材都会讲解的方法，也是管理中最应该推广的方法。每个管理行为都应该遵循这样一个循环。比如设计一个过程，首先要分析一个要完成的任务，这个任务的内在逻辑是什么，然后根据服务逻辑对完成任务的活动进行分层、分类、分步，最后对绘制步骤进行分类和整理，这就是初始过程。这个过程可以看作是 Plan（计划）；用这种 Plan(计划)对员工进行培训，使相关员工能够学习和掌握流程，并遇到相应的具体任务，根据这一过程的规定，这一过程可视为 Do（执行）；在执行过程中，监控执行效果，分析误差，发现过程中存在的问题，这个过程称为 Check（检查）；在流程执行结果达到预期效果之前，根据检验结果对流程进行改进。这个过程叫做 Action（调节）。经过几次循环，过程将逐步完善。

引用一位民间思想家的话:白开水淡而无味，但却是对人最有用的饮料。管理者的基本功也是，既没有深刻的道理，也没有无聊，但做好管理是必要的。

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