95后留学生，7年创造年营业额10亿美元独角兽

对于刘科路来说，在按下发送键的那一刻，就走上了一条“不归路”。

深吸一口气后，刘科路按下邮件发送按钮，正式向伦敦政治经济学院申请延期研究生学业。他没有花很长时间思考这个决定，但此时此刻，焦虑比预期的要快得多。几年后，学生们将带着剑桥和牛津研究生的标签进入职场，而他所拥有的只是熊猫外卖，已经亏损了半年。

熊猫外卖成立于2017年。刘科路今年22岁，英国本科刚毕业，即将迎来研究生开学。在此之前，他有两年的创业经验，主导了四个创业项目。

当他创立熊猫外卖时，国内本土生活服务O2O市场已经形成了两种方式:O2O到家和O2O进店。平台级玩家格局清晰:美团成交额达1710亿元，饿了么融资总额达23.4亿美元。口碑、美团点评、饿了么跻身第一梯队，饿了么也完成了百度外卖的收购。

他选择了将这种商业模式复制到海外，以满足海外用户对中餐外卖的需求，这也是从中国到海外的罕见反向商业模式复制。

刘科路出生在安徽阜阳，家里有四个孩子。他排名第四。因为他老了，父母对刘科路没有太多的要求和限制。据刘科路说，只要不犯罪，想做什么就做什么。创业压缩了他的成长道路:1995年出生，今年才30岁。他有近13年的创业经历。

当他完成了从学生到企业家的转变时，损失是他的第一任教师，而这样的“教师”不仅仅是一个。

成立熊猫外卖时，刘科路是团队中年龄最小的，与其他创始人相差1。～四岁；在早期的融资过程中，投资者一度成为他的“老师”，而IPO则是他心中的“三好学生”证书。

很长一段时间，他下意识地把学生时代的经历和“老师”、“证书”等进行了比较。随着“老师”越来越多，他有点不满意。“很多投资者其实对我的生意不太了解。他看到的是其他几百家公司都这样做，但其他几百家公司不一定对。”

截至目前，熊猫外卖年营业额约为10亿美元，四轮融资总额为2.75亿美元。据刘科路本人介绍，熊猫外卖已覆盖全球10个国家和80多个城市，包括英国、法国、澳大利亚和美国。即使是最难啃的美国市场，在不到4年的时间里，熊猫外卖也以60%的市场份额成为头部。除了中餐外卖业务，熊猫外卖于2022年开始蔬菜配送业务，目前拥有一个中央仓库和四家外卖店。2024年，熊猫外卖实现了全球市场的利润。

在他接下来的口述中，你会看到一个关于一个年轻企业家如何折腾的故事，他如何度过创业初期的亏损期，如何妥善处理融资问题和与投资者的关系，如何处理内部文化的稀释和跨国合作，如何在扩张后紧急刹车。他遇到的这些关键时刻，都是创业者必须在杀怪爆装中刷的BOSS。

01 申请延期，告别乌托邦

"我更喜欢折腾。"

在做熊猫外卖之前，刚进大学的时候，我就有了创业的想法，做了很多尝试，比如教学项目，社区送餐创业等等。当时我异想天开，不顾后果，甚至可以说是乌托邦或者理想化。

我是家里的四个孩子，所以我的父母对我基本没有任何限制，想做什么就做什么。我只有一个要求，那就是不违法。我父母也有创业的背景。他们经常给我一个观点——如果你敢于思考和做，你的理想一定要大。

“如果人们想到100分，他们可能只能得到60分，但如果他们只想到60分，你可能只得到30分。”他们经常这样教育我。再加上我的性格，我不想被别人定义，所以我以前很疯狂，不想在别人的框架下做事。

2016年9月本科毕业后，在英国等研究生的时候，我又有了一个创业计划。一开始我以为和以前一样，只是在学校孵化器里做了一些尝试，没想到会达到现在的阶段。

我在中国做过社区送餐。当时我饿了，美团在宁波还没兴起。2016年回国的时候，外卖行业的商业模式已经很成熟了。海外的麻烦更明显，因为当年海外主流平台上的中餐供应非常有限，国际学生对外卖的需求也很强。因此，我们这些会开发软件的学生聚在一起聊天，成立了熊猫外卖。

一开始很难，一点生意都没有。第一天，我们准备了七八个骑手，结果是六七个订单。有些司机连一个订单都拿不到。这种情况持续了将近半年。

许多国际学生将在暑假回到中国。当我们留在英国创业时，我们不得不向父母要生活费。大家都20多岁了，尤其是男生很难开口向家里要钱。我打算给你一些生活费，但是因为我一直在赔钱，我给的工资很低，只有300元左右。～大约500元，人民币3000元～5000元。

一个接一个，一些学生开始了研究生学校，但是熊猫外卖的生意还是没有好转，我也不敢留下他们。每个人都取得了好成绩。他们申请的是牛津大学、剑桥大学、麻省理工大学等学校。以后找工作的标签完全不一样。我来自伦敦政治经济学院，与他们相比，决策成本相对较低。所以我让他们先学习，然后我坚持下去。

软体开发完成后，团队建设完善，也投入了大量精力，调查结果也表明，客户和商家都有需求。在这种情况下，熊猫外卖为什么不能做呢？

当时我很任性，直接给学校发了一封邮件，申请延期入学。在接下来的三年里，我每年都会发一封推迟申请的邮件。很多同学已经研究生毕业了，我还在继续申请推迟。我也很焦虑。如果一年失败，两年失败，但如果三年失败，那就麻烦了。

这件事已经到了这个阶段，对我来说，熊猫外卖需要从一种兴趣转变为一种职业，它必须成功。

02 挺过亏损期，痛苦快乐地生活下去。

到2017年底，熊猫外卖才进入“不亏”期。有几个原因：第一，规模上升，有一个可以止损。其次，成本挖得比较紧。

一开始我性格比较自由，只要商家和我合作，给我多少佣金。至于客户，不管多少钱，都要先做好自己的感受。比如我需要1000个订单，我可能会准备2000个骑手。但是团队认为我们做的是生意，不是公益。

所以，我们极为抠门，一个人当六七个人用，也开始尝试不断拓城，让产业成本能够得到一些解决。

由于边际效应，订单规模增加，骑手的成本可以平均分摊。如果收到的订单很少，熊猫外卖会得到补贴，让他每笔订单赚更多的钱。所以规模达到后，骑手吃饱了，熊猫外卖的成本降低了，基本就赚钱了。

中国企业家属于海外被忽视的人群。大多数中国餐馆没有进入任何平台，所以他们通过电话订购食物和送餐。很多本地外卖平台不会说中文。很多在国外创业的老板都面临着语言等文化障碍，熊猫外卖帮他们弥补了这部分。

起初，中餐馆老板很难接受佣金的支付。

第一家商店，我们花了很长时间聊天。一位同事为了拿到20%的佣金，从早到晚，硬聊了12个小时。那时老板说要去忙，他便坐在那儿等着，一直不愿离开。甚至我提出要不要先走，结果他还没有放弃让我们先走，他要继续坚持下去。最后商家以为这个小伙子已经等了十几个小时了，不签也不好意思。但是在签署了第一份订单之后，后面的订单变得越来越简单。

这不是个案。刚开始的时候，基本上每个店都是这样“啃”出来的。前六个月没有订单，所以商家没有压力，因为没有订单就不会有佣金。随着订单的增加，许多餐馆愿意支付佣金。因为商家看到我们真的可以带来额外的生意，熊猫外卖也会逐渐好起来。

但是这个利润是极其痛苦和不可持续的，因为员工的工资很低。但至少大家都知道还是有前途的。以前赚的少，努力工作，赔钱。现在我们赚的少，努力工作，不赔钱。三个指标中有一个上岸了，我们可以痛苦而快乐地生活。

03 扩展，收缩，回归，在飞行中踩下刹车

问题慢慢解决，很多资源接近。再加上资本的介入，事情越来越大。熊猫外卖相当于被推到后面，一大群人告诉我这是可行的，步伐停不下来。

在资本支持、并购、开城等方面，熊猫外卖在烧钱方面疯狂扩张。2021年，我还花了5500万澳元收购了澳大利亚华人外卖中餐平台EASI。在这个过程中，每个人都非常兴奋。短期的成长让每个人都觉得自己每天都在打胜仗，我也会用它来激励大家。

到2022年，海外外卖需求急剧下降，用户平均月订单量从15单下降到4。～5单，单个用户的价值大大降低，熊猫外卖从每年150%的增长放缓到30%。～40%。

一般来说，在开拓新城市的早期阶段是亏损的。在此之前，我们的节奏是开一个城市，赚点钱，然后开一个新城。如果你同时开车，你会同时损失很多城市。而且为了快速扩张，我们已经储备了大量的人员，整个组织都很臃肿，所以损失很大。

我做了一个决定——收缩，但是从节俭到奢侈，从奢侈到节俭。

从疯狂扩张到不断节约，这是一个直接的冲突，很多人不理解。以前做营销，只要能买到成长，就投钱。但是现在我需要非常小气，每个人的工作习惯都发生了很大的变化。以前招聘的人才都擅长扩张，突然变得紧张起来。他们不习惯这种生活。

其实有商业常识的人都知道，这可能是一个周期性的问题，也可能是一个环境变化的问题。然而，大多数人对收缩感到悲观。在这种情况下，作为领导者，如何调整每个人的情绪？

最痛苦的是2023年熊猫外卖增长放缓，大家都很情绪化。那个节点甚至让投资者感到困惑。说实话，我不知道2024年和2025年会是什么样子。但是作为公司的CEO，我不能表现出来。

那一年，我大部分时间都在各个国家的飞机上，几乎所有的精力都花在了统一的思想上。熊猫外卖分布在10个国家，在不同的时区。2023年，我一共航行了55次，飞行时间近302小时，飞行距离25万公里，相当于围绕地球赤道周跑了6次以上。

我一遍又一遍地解释估值体系的变化。我告诉他们，做出这样的改变并不是公司遇到的困难，而是行业的视角在改变。我们想让公司更有意义，而不是更大。

以前业内判断创业公司好坏的指标是增长速度，现在判断好坏的指标是盈利速度和增长速度。比如前者作为一家年交易超过10亿美元，年盈利5000万美元的公司，对于现阶段的投资者来说，比起一年做100多亿美元，但年亏损超过3亿美元的公司，更有价值。

最后，回到我们的愿景——带领中餐走向世界。如果你想讲这个故事，至少你应该过得很好，至少让资本愿意继续支持我们。然后我们会回到别人的逻辑。不管有多难，我都要去做。

我说完之后，肯定有人不同意。我从没想过每个人都会同意。如果适应不了，肯定会有人离开。

04 IPO不再是证书，投资者也不再是教师。

几年前，我把投资者当作我的老师。“老师”这个角色，我觉得很权威，他说的是对的。

大约在2017年底和2018年初，熊猫外卖一开始并没有亏损，这是一个临界点，然后是拓展更多的城市，这需要钱。我开始有目的地接触投资者。这个过程并不顺利。第一笔投资直到2018年底和2019年初才进行。

当时在中国，没有资源很难接触到决策投资者。在那一年的投资热潮中，每个人都希望投资一家具有万亿规模潜力的公司，如下一个美团、下一个阿里巴巴和下一个JD.COM。在海外，我们很难时刻了解投资者的趋势，相对逆势而上。整个市场规模只有300亿美元。当时出海还是一个相当冷门的视角。

后来，我接触了50~100名海外投资者。在这个过程中，我从投资者的角度了解了企业价值，这与企业家完全不同。我一边摸一边学习，修熊猫外卖，回到基本的商业标准，比如财务指标。

一直以来，我都在摸索自己，但我不知道什么是对什么是错。投资者花钱投资我后，我觉得股东就是我的老板和老师。我觉得他们投资了几百个项目，大概率输出物品是对的。当然，他们前期说的是对的。

但是到了中期，越来越多的投资机构加入进来，来自英国、瑞典、美国、以色列等不同国家。当所有投资者的不同意见涌来时，我开始“分离”。比如C轮融资的时候，一个瑞典机构进来了，他们非常重视规模。那一年，我们计划在25个城市开城，但他们要求我提交一个计划，一年开250个城市。

当然，所有的投资者都希望结果好，但是每个人对结果的定义都不一样。有些人认为大规模是好的，有些人认为赚钱是好的。我犯了几个错误，才发现问题。很多投资者对我的生意不太了解。他看到的是其他几百家公司都是这样做的，但其他几百家公司不一定是对的。

现在，我更多的是把投资者当成一个经验丰富的个人，我们之间有着平等的交流。我还是会向投资者、企业家、同事寻求建议，但我不再想着众筹。聊完之后，我会建立自己的决策方向，大概和大家的建议不一样，但是我对自己的决定更有把握。

在IPO这件事上，我也发生了很大的变化。

刚创业的时候，我觉得IPO高不可攀，是创业者最大的荣誉。我们纽约的总部位于时代广场，新上市公司的名字每天都在大屏幕上滚动。

2022年，我想尝试IPO让大家放松一下，但后来我否认了自己的想法。我发现很多IPO公司上市后，创新被抹去了。比如DoorDash(一家2020年上市的美国外卖配送服务平台)试点进店业务，但第二个增长点很难衍生出来，因为亏损很快关闭，营收规模上百亿的上市公司。

不要担心IPO，因为我可以“吃饱饭”。目前熊猫外卖已经有了IPO的标准，但是有了决定权之后，我觉得IPO似乎就没那么重要了。IPO究竟是为了什么，我需要这个证书来证明什么？看起来没有必要。

与IPO相比，开发城市、生鲜等新业务更为重要。熊猫外卖生鲜业务在英国试点非常成功，我们将继续拓展到其他国家，并计划在未来1~2年内整合整个海外市场。

05 允许自己犯5%的错误

现在熊猫外卖的高管队伍中，我是最年轻的一个，和别人相差10分。～4岁。我经常开玩笑说，他们都是研究生，有的甚至是博士生，只有我一个本科毕业。他们中的一些人在中国已经创业，有更多的经验。所以从创业初期开始，我就很乐意多听听大家的意见。基本上，在做决定之前，我必须再次谈论每个人。

但是我从来没有考虑过自己的年龄。我是一个真实开放的人。比如春节回来后，我们开了一个AI相关的会议。如果我听不懂，我会直接问:你在说什么？你能用我能理解的语言告诉我吗？不要假装理解，要认识自己。

我对自己很有信心，我坚信我之所以能成长为这个角色，是有原因的。当时团队中的几个人都有明显的优缺点，每个人对自己关心的东西都有完美的要求:有些人非常善于思考，就像一个谋士；有些人非常挑剔成本，甚至我觉得“太多了”。

在早期阶段，我会收集信息，处理数据和反馈信息，就像公司的CPU一样。但是现在我在收集信息，做决定。

熊猫外卖很特别。目前的业务涉及10个国家，都在不同的时区。在这种情况下，几个创始人和高管很难一起开会，更不用说见面了。五年后我们又聚在一起了。

在这种情况下，标准成为关键环节。划线，线上是对的，线下是错的。所以我们有我们的价值观:不断创业，真诚开放，追求卓越。

一开始价值观里有八个字，当时连我自己都记不住。随着引进其他企业的高管和高级人才，我不断结合新文化，口号越来越多，逐渐变得不一样。

伴随着发展壮大，很多自带光环的人来到熊猫外卖，比如Just。 Eat(起源于丹麦的外卖平台，2013年上市)高管、阿里P12员工、美团高管等。有时候听到“我们以前出差都是五星级酒店，现在只能住三星级酒店”这句话。

之前听到这样的话，心里很愧疚，觉得公司目前没那么好。但是我慢慢发现，为什么我尽力妥协，尽力让大家开心，却没有让大家达成共识？

后来我“醒了”:熊猫外卖就是这样。既然加入了，就要遵循它的规则。如果规则是为了适应不同文化价值观的人而调整的，规则只能越来越乱，甚至越来越不平等。

在不断的尝试和错误中，我意识到我需要把公司变成真正的公司管理。

做CEO是处理公司里最难也是最难的事情。自从机制建立起来之后，大部分问题都可以清理干净，漏出来的是大家都处理不了的事情，这就是我想解决的。有了这样的预设，如果我一天不来两件事，我会觉得自己错过了什么。

这也意味着我犯错的机会越来越少。但是我允许自己犯5%的错误。5%很难量化，但这其实是对自己的暗示:允许犯错。有时候做了决定之后，我心里可能会打鼓，但是拖延不做决定就更可怕了。因为大部分时间左右走是对的，但是如果那个节点不告诉大家方向，公司就乱了。

06 恢复vision的价值

我不坚持做外卖。我有了创业的想法，意识到市场有需求，就做了熊猫外卖。以前觉得“愿景”这个词很空洞，现在越来越意识到它的价值。当市场和公司波动时，愿景就成了指南针。

带领中餐走向世界，这是我的愿景。

以前很多外国人对中国菜的印象是油腻、便宜、不健康，但实际上中国菜在世界餐饮市场上是极其有能力的。因为我们有很多品种，可以满足不同的爱好，比如上海、杭州，四川、重庆，还有云贵的味道等等。这说明了一个问题。中国很多好的行业从来没有传播过，所以我们设定了这个愿景。

愿景之下，先自己活下去。最好让人有面包和梦想。因为我们不能让投资者长期“支持”你的梦想，所以我们必须自己赚钱。赚钱后，你会更有耐心看到未来。

步骤二，供应链出海，使中餐开始进入当地市场。最近奶茶和餐饮在海外很受欢迎，很多人才也出国了。比如国外开了十几家小笼包店，短短一年，全世界就开了很多茶叶店。在这个过程中，将有更多的终端类别进入当地市场。

步骤三，打通行业的上下游。熊猫外卖的目标是培养年销售额超过100万美元的10万家中餐厅。对我们来说，大约1000万美元的收入基本上可以定义为“把中餐带到世界上”。

但是这个过程并不着急，现在我们越来越有耐心了。以前每天都在想公司会在短时间内达到什么样的估值，冲击IPO。但是现在我每天都在想如何让公司活得更久，实现熊猫外卖。

本文来自微信微信官方账号“中国企业家杂志”（ID：iceo-com-cn），作家：孙欣，编辑：姚婕，36氪经授权发布。

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