为什么工作会让我们孤单？

"工作孤独症"（Work Loneliness）这是一种流行病，但研究表明，治愈指日可待。通过正确衡量孤独感、改变公司文化价值观、在日常工作中留出放松时间、定期举办简单有效的社交活动、邀请员工参与个性化活动，可以改善员工之间的网络社交。这样，组织就会拥有一支更加快乐、健康、有效的员工队伍。

近几年来，工作场所的孤独引起了医疗费用、缺勤率和辞职率的上升，并引起了人们的高度关注。美国公共卫生署和世界卫生组织呼吁雇主采取更多措施来处理职场中的“社会脱节”问题，但这个问题仍然存在，尽管每个人的观念都在不断提高和努力。事实上，盖洛普发布的《2024年全球职场现状报告》（the 2024 State of the Global Workplace report）发觉，现在，世界上每五个员工中就有一个在工作中感到孤独。

现代生活中的很多因素都会导致孤独，包括文化、经济、人口、科技发展等，这些都超出了雇主的直接影响范围。然而，雇主仍能改变员工的职场生活，以减少工作中的孤独，增加人与人之间的联系。

基于我们几十年来与世界各地的企业合作研究孤独感的有效性，以及为他们提供咨询服务的经验，我们开展了一个研究项目，旨在了解为什么组织在处理工作孤独方面存在困难，并找出领导行为、社交活动和工作环境，以改变现状。我们研究了美国20多个行业的1000名知识工作者(包括金融服务、医疗保健、技术和制造业)。在这项研究中，我们指出了公司对孤独问题的误解，并介绍了降低工作场所孤独感的实用技巧。

“工作孤独症”被误解

在深入探讨公司应该如何解决这个问题之前，我们必须首先审视公司对员工孤独的误解。这些误解使他们采取了一些不可能有效甚至适得其反的措施。

误会1：现场工作能解决孤独问题。经常听到高管们说，远程工作是每个人感到孤独和脱节的主要原因。事实并非如此，也不能以此为借口，让人们现场工作。我们承认，零距离的互动可以产生自发的社交和经验分享，同时将每个人都紧密联系在一起。所以，完全在线工作，而且永远不会与同事见面，也许会让人感到孤单。但是，如果认为在线办公是孤独的罪魁祸首，那么孤独问题的复杂性就会被忽略。

例如，虽然我们发现完全在线工作的员工比完全在现场工作或混合工作的员工更孤独，但我们也发现其他因素，如公司提供的社交机会和个人外向程度，比工作模式更能影响孤独。另外，无论一个人是每周五天现场工作，还是每周只在办公室工作两天，对孤独感都没有影响。事实上，“高度孤独”的参与者报告说，在过去的一个月里，他们近一半(47%)的工作互动是零距离进行的，这表明即使有大量的零距离工作，人们的孤独感也不会自动减少。

误会2：团队可以解决孤独。另外一种错误的说法是，为了减少孤独，人们应该加入这个团队。作者之一(康斯坦斯)和欧洲工商管理学院的马克·莫滕森（Mark Mortensen）一项共同的研究发现，在团队中工作并不能使人免于孤独。事实上，当人们发现团队无法提供他们所期望的亲密关系时，继续在团队中工作会使他们感到更加孤单。只有当团队工作能够培养成员之间的相互尊重和相互依赖时，才能使成员之间产生稳定的社会纽带。仅仅把员工分配到同一个团队工作，并不一定能够缓解他们的孤独。

误会3：孤单的员工比其他人更需要社交。在与高管的对话中，我们发现他们经常把孤独归咎于一些员工(通常是年轻员工)的“社会支持”，以及这些员工在工作中建立亲密关系的不切实际需求。这一观点忽略了一代人或一个群体社会需求的多样性。人文学科研究表明，人们在寻找亲密关系方面存在自然差异，学者称之为“归属感需求”（need to belong）。

在这项研究中，我们测量了每个参与者在工作中的归属感需求。我们发现这个变量与孤独无关。也就是说，无论他们是否渴望在职场上获得网络社交，孤独都会影响到任何人。我们还发现，与外向的人格相比，内向的人格在工作中更容易感到孤独，尽管他们通常对网络社交的需求更低。

误会4：孤单不是组织问题，而是个人问题。雇主还会将孤独归咎于员工固有的弱点或缺陷，以避免他们在工作孤独问题上的责任。它们忽略了工作环境对孤独的影响。许多参与者在每个人的研究中指出，他们在某一份工作中感到孤独，但在另一份工作中却并不孤单。它表明，环境对社会关系的影响十分显著。一位医疗保健行业的顾问告诉我们，在上一份工作中，他喜欢在下班后定期与同事聚会，享受时光。他在那儿找到了与同事的共同点和友谊。而且他在今天这份工作中常常感到孤独：同事见面只是为了工作，对社交或相互了解不感兴趣。

现在，是时候停止将工作中的孤独归因于远程工作、特殊职位或个人特征了。根据我们之前的研究，任何人——从年轻的入门级员工到经验丰富的首席执行官——都可能在工作中感到孤独。

处理孤独感，企业需要努力

当我们问参与者管理层是否足够支持他们在同事之间建立网络社交时，只有18%的“高度孤独”员工表示肯定。相比之下，约77%的“没有孤独感”员工也表示肯定。一位建筑行业的项目经理说:“我认为(处理孤独感)不是办公室的重要优先事项。我的老板没有采取任何措施来支持建立工作中的网络社交。”

在促进或削弱员工社会联系方面，一线和中层管理人员发挥着重要作用。有些情况下，员工对老板的要求比较直接。例如，一位位于“高度孤独”组的医疗福利经理说：“他们可以鼓励更多的小组讨论。...确保我们都知道彼此是谁，这样我们就可以在需要的时候互相依赖。但是，我们认为，要真正根除员工中的孤独，获得联系，就必须采取更全面的方法，包括下列管理步骤：

正确衡量孤独。若不了解孤独在员工中有多普遍，就很难真正解决这一问题。另外，为了评估员工的孤独感，我们还没有遇到任何一个管理者会系统地使用经验证的研究工具。所以，组织可以利用我们的“工作孤独感量表”(参照“衡量员工的孤独感”)来收集这些数据。考虑到孤独带来的社会污名化和侮辱感，在实施此类调查时，员工的隐私必须得到保护。例如，匿名调查不仅可以保护隐私，还可以提高收集数据的真实性。

公司一旦对内部社会环境有了全面的了解，就能开始有针对性地改善员工之间的关系。

把放松的时间留在工作过程中。建立稳定的关系需要时间和精力。如果员工的工作量一直饱和，他们就没有时间投入到建立相互信任、相互理解和亲和力的关键互动中。这种情况在一个零售商所在的公司里非常明显。她告诉我们:“我们的工作环境和工作量让我们无法站起来互相交流。我们的工作压力一直很大。”

建立“连接”文化。一个组织的文化表现出什么是可以接受的，什么是有价值的。遗憾的是，在大家的研究中，许多孤独的参与者把他们的工作环境描述为“有毒”。 充满敌意的”和“有偏见的”。在工作中，我们听到了谎言，恶意的流言蜚语，挤兑和偏见。在这种消极的氛围中，培养一支密切相关的员工是不可能的。管理者必须严格评估他们的组织文化，并消除破坏员工社会联系的行为。

把社交融入工作节奏。为了了解哪些具体的项目和措施可以最有效地帮助员工建立社会联系，我们为每个参与者提供了一份清单，列出了公司为员工提供的八项常见活动。有些活动实施起来比较简单：提供“聚会时间”（Happy Hour）、留出时间在会议上聊天，组织集体午餐。其他活动需要组织投入更多的资源，如建立社交网络计划、建立同伴关系项目、健康福利计划、员工社交群体和外出团建活动。

接下来，我们询问每个参与者在工作中接触到这些活动的次数。数据显而易见:不感到孤独的参与者表示，雇主为他们提供了频繁而丰富的社交机会。一般来说，孤独度较低的群体报告显示，他们在组织中获得的社交机会比孤独度较高的群体多31%。

这些数据表明，社会活动确实可以产生积极的影响，社会活动不应该是一次性的。将社会活动融入组织日常生活，不仅可以展示其重要性，还可以增加每个员工参与活动的机会。

使社交活动更加简单。在未来，我们还询问了参与者希望看到什么样的社交活动。我们想知道，如果我们有机会参加以上八种职场社交活动(不管组织目前是否提供这些活动)，他们会有什么感受？举例来说，在一种情况下，参与者被要求想象自己的部门开始提供免费的集体午餐，这样同事就可以进行非正式的社交。如果参与者当时在办公室工作并不忙，我们会问：他们会参加吗？要是会的话，会呆多久，投入多少？对这八项活动中的每一项，从“不参与活动”到“完全投入活动”，每个人都记录了自己预期的参与程度。

我们认为，人们的职场社交活动偏好会因为各种因素(如内向或外向、性别、年龄、个人关系、工作年限、办公室次数、岗位水平等)而有很大的差异。).然而，我们错了。

事实上，无论数据如何划分，一旦提到大家热衷的社交活动，总有三种社交活动排名第一:免费集体午餐、会议期间聊天和聚会时间。这些发现意味着雇主不需要为不同的员工定制特殊的社交体验。

在不同的工作模式下最大化社会联系。在排名前三的活动中，有一种方式(在会议上留出时间聊天)可以轻松适应远程工作，而另外两种方式(免费集体午餐和聚会时间)更适合零距离现场工作。与饮食相关的活动大多受到员工的喜爱。

有些人甚至可以在远程工作中找到一个满意的社交机会。事实上，社交不仅仅是在办公室。无论员工在哪里工作，都有创造性的方式帮助他们建立网络社交。关键是组织要开始行动，有意识地利用每种工作方式提供的独特社交机会。

积极邀请员工参加活动。即使组织精心设计了一系列社交活动，也可能无法吸引孤独的员工参与其中。遗憾的是，孤独的人往往对社交邀请持怀疑态度，因为他们不相信自己真的会受到别人的欢迎和接受——科学家称这种做法为“社会认知适应不良”（maladaptive social cognitions）。我们的研究结果也反映了这种做法:高度孤独群体的参与者表示，他们对参与这八项社交活动的热情低于不孤独的人。也就是说，我们的数据显示，当社交机会出现时，孤独感高的员工反而会退缩。

好消息是，组织往往可以通过有针对性、真诚的邀请，有效消除员工的不满。没有人愿意“被迫参加”社交活动。然而，真诚而持之以恒的邀请通常可以有效地吸引那些对社交活动犹豫不决的员工，让他们参与其中。

"工作孤独症"（Work Loneliness）这是一种流行病，但是我们的研究表明，治愈指日可待。通过正确衡量孤独感、改变公司文化价值观、在日常工作中留出放松时间、定期举办简单有效的社交活动、邀请员工参与个性化活动，可以改善员工之间的网络社交。通过这种方式，组织将拥有一支更加快乐、健康、有效的员工队伍。

关键字：工作场所

康斯坦斯·哈德利（Constance Hadley）莎拉·赖特（Sarah Wright）| 文

作为一名组织心理学家，康斯坦斯·哈德利“工作生活研究所”（Institute for Life at Work）创始人也是波士顿大学奎斯特罗姆商学院的研究副教授。莎拉·赖特是新西兰坎特伯雷大学商学院研究副院长。

DeepL、ChatGPT| 译张雨箫 | 编辑

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