数字化营销革命：数字化时代公司的生存与胜利战略

The following article is from 评论华夏基石管理 Author 彭剑锋

作者 | 彭剑锋 华夏基石管理咨询集团董事长中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师

来源 | 评论华夏基石管理，管理智慧

咨询合作 | 13699120588

根据彭剑锋教授在这篇文章中 2022 十月管理高峰论坛上的年华夏基石 演讲编辑。本文仅代表作者自己的观点。

数字化、智能化的核心是提高效率，如果不能提高效率，数字化就是一种装饰，一种成本。

最近许多企业家来我办公室喝茶，都是面带焦虑。如今，企业家们普遍存在着不同程度的焦虑：

首先，虽然国家提出了双循环战略、内需驱动、消费升级，但问题是如何驱动？内需的价值和增长点在哪里？如何看到内需未来的增长点，以适应大势？

其次，如何提高中国公司在全球化重建中的全球竞争力？黄老师说，中国公司不能再依赖过去的路径，而是必须创新，具备新的能力和全球资源整合能力，这对中国企业来说也是一个很大的挑战。

第三，我们面临着中美战略竞争和冲突可能长期存在的严峻局面。

与此同时，数字智能转型升级给中国公司带来了新的机遇。今天我主要讲一下中国企业在数字化、智能化时代如何思考自己面临的问题，如何走出转型升级的困惑。

数字化和智能化是世界科技革命新一轮。

核心推动力

首先谈谈三个基本观点。

观点一:情景优势和文化包容性为中国的数字化和智能化带来了前所未有的机遇。

第一个基本观点是，数字化和智能化不仅是综合技术的应用，也意味着人类社会进入了一个全新的时代。如果人类文明分为三个阶段，农业文明 3000 一年，工业文明 300 2008年，智能文明就是 50、60 一年的历史，而真正的数字化、智能化也是十多年的历史。

我们可能已经领先了一半以上的农业文明，中国在工业文明方面落后，大概是落后的。 100、150 年，甚至 200 年。现在，从某种意义上说，我们与世界同步，特别是从日常生活应用的角度来看，数字化、智能化，中国在某种意义上是先进的。数字化、智能化是一场革命，适应大量、碎片化、实时化、多场景客户需求的价值创造和获取方式。它是人类社会新的生产方式、新的产业组织方式和新的生活方式的结合，真正改变了人类的生活方式。

在数字化、智能化时代，公司有三个核心能力。首先，你有大量的数据吗？第二，你的算率，第三，你的算法。这是数字化、智能化时代，公司成为赢家核心能力的基础。

这一次，中国通过疫情加速了刷脸的门禁管理技术。现在我不得不在人民大学刷脸。无论是面部识别还是大数据，这种精准的描述和精准的社会生活应用设备，当然也要注意如何保护和处理个人隐私权。

与此同时，它对领导力提出了新的考验:感情、武林和人性，这是中国企业的三大法则。然而，随着数字化应用的加快，各方面的信息越来越透明，我们原有的领导能力估计将发生巨大的变化。

中国拥有世界上规模最大的数字场景，其巨大的场景资源优势有利于快速积累经验，有利于模式的迭代，可以实现企业的浓缩和转型增长。中国很多互联网公司和很多数字化转型公司，原本信息化基础和管理基础都不强，但也实现了数字化转型，使得一个传统行业变得不传统。我认为这是我们技术应用的情景优势和文化包容性，给中国逆势而上的数字化和智能化带来了机遇。

数字化、智能化时代，美国玩不起，中国不想输，也尽量不输。1G 到 4G 5G解决了人与人之间的联系问题 万物互联的新时代已经开启。计算的重心慢慢转向 AI，已确实在政府和企业主业务中创造了价值。连接和计算需要与行业深度结合，找到能落地的场景，针对生产系统中的痛点，通过 ICT 融合技术和行业知识，快速创造财富。如果我们把这些场景聚集起来，就可以涓涓成河，逐渐完成整个宏伟的蓝图。

观点二:数字智化迫使中国公司提高全面效率是必然的选择。

在过去的两年里，我们一直在推动中国企业未来转型升级的两个方向。一个方向是成为像华为这样具有全球竞争力的公司，成为行业领导者，而不是盲目做大，更不是做大做肥，而是真正发展壮大，做精致专业，做其他事情。 80%、90% 企业必须努力成为隐形冠军。无论对于什么行业，无论是大企业还是小企业，我认为增加数字化、信息化的投入，迫使中国企业通过数字化提高技术管理也是必然的选择。

如今，为了降低企业的R&D成本、制造成本、渠道成本、人工成本和管理成本，所有行业都需要加快数字技术。每一个传统产业，包括农业、物流、服务等，都可以借助数字技术转化为技术驱动的现代产业。与互联网行业相比，传统行业是这次巨大转型的最大受益者。传统产业实力雄厚的公司，具有核心竞争因素，一旦与新技术结合，就会变得非常先进，而互联网公司则非常容易被颠覆和推翻。马云曾经提到，未来不会再有一个叫做互联网行业的行业，因为所有的行业都会使用互联网技术。

数字化和智能化是新一轮世界科技革命的核心驱动力，而非短期机遇，企业家需要长期思考。从企业战略到组织、人才，中国企业的数字化并非简单地运用数字技术的问题，而是要完成系统的变革和创新。“目标不是指令，而是责任或承诺。目标并非决定未来，而是一种激发企业资源和能量创造未来的手段。“(德鲁克)我们对大形势有了清晰的认识，下一步就是从各自企业的实际出发，确定数字化、智能化转型的中长期目标和可行的实施路径。

案例：美的数字化转型

美的走过的变革之旅和宝贵的经验，在成功转型的优秀企业中，对我们颇有借鉴意义。

方洪波提出了美的数字化转型：首先要实现三个阶段的重构，在R&D、生产、销售三个环节都要进行重构；第二，数字化转型从精细化开始。

近年来，美国进行了一些探索。路径是智能化、自动化和数字化，价值链围绕这些方面进行重构。“什么是数字化？我的理解是公司价值链的数字化。”方洪波表示，从数据出发，利用一些新技术与所有数据进行分析、计算和重构，重新指导管理的全过程。指导是实时的。

只有在数字化的基础上，才能智能化，在智能化的基础上，才能拥有工业物联网，这是一个较长的过程。美的从 2011 数字化转型的第一阶段是每年开启数字化转型之路。 1.0 实现数据链接、人机新时代战略的阶段。2016 年进入数字 2.0 版本，所有数据都可以 24 小时在线展示，共享供应链上下游之间的战略伙伴关系。现在进入到 3.0 版本、4.0 在版本中，要实现从客户到产品，再到整个制造过程的数字化，整个业务体系的数字化，真正将数字化进入企业的运营和战略层面。

美的从 1.0 到 2.0、3.0、4.0 转型，至少需要十几年的时间，美的这个过程已经过去了。 9 2000年。方洪波提醒企业家，在数字化过程中，公司应该避免陷入数字工具的陷阱，传统制造业的数字化最终会产生价值。

马云对中国企业数字化的前景做出了这样的预测:“以前是数字经济和数字化。许多企业使用互联网营销、互联网管理和互联网营销...只是为了让企业活得更好，而今天的数字化是企业生存的关键。”

疫情中出现了很多问题，比如制造业、物流、零售、医疗卫生，各行业的数字化水平远远不够。“今天的困难是未来的预演，数字办公、数字教学、数字生产。如果以后做不到这一点，公司就很难生存。过去，我们希望所有的业务都是数字化的，未来所有的业务都是数字化的...我想告诉你，抓住所有的业务都是数字化的，因为很快所有的业务都是数字化的。“也就是说，如果所谓的信息化和数字化只在一个方面和一个环节进行，公司很难真正重生，这是我们所说的第二种观点。

观点三:真正促进数字化和智能化，必须是认知和思维革命的革命。

要真正促进数字化、智能化，我认为一定是认知和思维的革命。数字化、智能化的本质是综合运用互联网和数字技术，促进企业战略和业务的转型，带动组织的变革和人才机制的创新。数字化需要新的战略，创造新的组织能力，这涉及到组织战略、组织和人才的制度革命。数字化货币是企业的核心资产，数字化转型是企业的核心战略，大量的数据、计算率、算法将成为企业的新核心能力。数字化转型不仅是首席信息官的责任，也是企业家和所有管理者的责任，甚至是所有员工的责任。

企业进行数智化转型需要解决的三大问题

为什么很多公司数字化后不能落地，基本没有太大效果？我也经营过10家或者20家数字化转型公司，但是现在成功的不多，能带来效果的也不多。

第一，一些持机会主义惯性的企业家不了解数字智能转型的战略意义和任务，无法推动转型升级。没有长期的资源和人才投资计划，数字部门和人才没有获得优先资源配置和投资。

二是企业家和管理层对转型升级的难度和长期估计不够，战略准备不够。转型升级似乎只是信息部门或首席信息官的职责。各级领导不承担转型升级的责任，数字部门地位低，资源不足。数字化和商业战略很难实现数字技术和商业的结合，很难产生价值，带来新的增长。

数字化和智能化的核心是提高效率。如果效率不能提高，数字化就是一种装饰和成本。。在我看到的案例中，比如农业企业温氏，根据大数据做出决策，从农场到餐桌使用封闭的数字决策系统。我认为这是有效的，百果园的数字化转型也带来了真正的高效率。此外，在完全开放的产业生态价值链中，如果只是单个企业进行数字化的孤军奋战，就无法产生整体供应链的价值，这是中国大多数企业面临的问题。

要解决这个问题，我们现在主要从咨询的角度推两个产品:一是企业如何实施长期价值能力和统筹规划，二是基于数字新领导力的发展规划，这是华夏基石近两年推出的。

题目一：新一轮的统筹规划和领导力升级

1. 我认为中国的两家公司更注重顶层战略设计。一个是华为，阿里也非常重视互联网公司的价值观和顶层设计。阿里的统筹规划是“上三路”、“下三条路”和“上三条路”是使命、愿景和价值观。“下三条路”是在组织和人才队伍中贯彻核心价值观。 KPI 世界。中国企业在数字化、智能化时代需要新的统筹规划。

我们提出了企业经营视角的三大转型，从产品转型到客户价值。客户价值主要包括三大价值，一是体验价值，二是多元价值，三是终身价值。从商业市场到商业数据，企业应该以数字货币为核心资产，从商业发展到商业生态。这些都是企业必须有新的战略思维。

2. 近年来，华夏基石推出了战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导力赋能化、产业要素社会化、运营数字化六大新思路。

在这六个思想中，我对战略的生态化和产业要素的社会化略有进行。

要素社会化：

社会化网络元素协同合作体系中人才的自我定位、社会化与劳动关系、劳动关系的重构、组织与人之间联系的组织边界的跨越。

从公司忠诚到内心忠诚，人才要素社会化、员工归属与忠诚、人才角色与职业多角化、多重化。

从所有权思维到使用权思维，人才管理

从人才独享思维到人才共享思维。

人才跨界融合，内外有机交流与整合，构建人才供应链与价值的协同链，内外能力有机结合。

战略生态：

产业生态共生思维与企业家和高层团队数字化新领导、客户价值与长期主义。

从适应性藕合到非连续战略契合，从同质化到多样化，人力资源管理的跨界融合与结构调整。

培养开发复合型领军人才和多专多能人才。

从封闭式人才管理到开放式人才供应链，能力发展链，人才客户化商品服务链。

构建企业生态优势与人才生态系统优势，利他共生战略下人才利益与相关利益平衡，人才创新生态合作协作平台。

数学智化新领导六要素：

愿景感染力

跨境生态融合的领导力

赋能服务聚合力

数字商业分析和决策力量

数字化描述，交流，协同合作

紧急处理能力的数字化能力

3. 美的从 2011 数字化转型于2000年开始， 2012 年迈的人断腕，剥离重资产，后来投资机器人。董事长花了一个月的时间购买了所有关于智能制造的书籍。看完之后，他决定做这件事，几乎要做。 30 亿的投资。

美的首先提出了几个能力。一是资源配置能力，涉及工业体系的自我配置，包括数字商业模式和用户行为的区域分析，以市场订单带动R&D和生产端。此外，智能分析能力，如制造工程自决策，有预警系统，管理层就是看数字。还有资源集成能力，数字升值能力等等。目前所有数据都可以集成在网络环境中，包括竞争对手的数据和客户反应，然后在统一的数字平台上形成一个完整的综合分析平台和管理看板，从业务部门主任到总经理，可以形成快速的响应系统，弥补不足，强大的士兵，根据市场需求快速配置。

问题二:重塑新一轮企业变革和组织能力

1. 一家企业要推进数字化转型，所面临的组织三大问题

第一，传统的组织结构不适应，组织能力不支撑，组织机制差。主要症结在于:一是结构不适应，组织能力不支撑，组织机制僵化，无法满足数字化要求；

第二，组织新能力难以发展，两种能力供不应求——赋能与协同，赋能成为控制，协同成为扯皮。资源和赋能平台无法聚集在一起，综合战斗能力难以集成。总之，提高总部和中台的数字协作和系统赋能能力是企业变革的关键。总部的数据能力、系统能力和整合能力都要系统提高。

第三，重塑组织机制创新、组织氛围和工作场景，提高组织温度。激活组织，提高组织的各种新能力，包括自主管理能力、自动耦合协同能力、自发修复和代谢能力、自我调整和平衡感。美的数字智能转型的实践证明，组织能力建设是业务突破的有效载体。

2. 组织能力建设的六个要素

要素 1：基于价值观的团队领导:企业家精神，正确的方向。相互交流的文化价值观，共同的学习机制和方法论，稳定的治理和团队纪律约束，抓干部队伍。文化是组织能力的灵魂，组织凝聚力和战略执行力是由价值观的领导决定的。

要素 2：组织资源和组织结构:资源涵盖人才、技术、品牌、资金、信息、知识、经验、土地、客户、公共关系等。，这决定了组织能力的大小和增长的边界。组织结构包括组织形式、组织层次、组织功能分区、组织权责体系等。它们决定了资源的组合方式和组织方式，决定了资源的释放能力。

要素 3：组织能力的积累和赋能:后人站在前人的肩膀上(科学管理代表优化、简化、规范、规范，70%。 的积累加 30% 创新)。组织平台已经成为个人能力的放大器，人们可以创造卓越的成就。普通人做不平凡的事情，团队和组织的协调会加倍组织，最大限度地发挥整体价值。

要素 4：组织协同与一体化运作：协同产生倍增价值和组织力量，一体化运作产生系统效率和整体竞争力。

要素 5：组织理性与价值管理：组织有秩序与规则，尊重制度与流程的权威。个体自觉受到组织的约束，实现激情与理性的平衡。

要素 6：突破组织智力障碍和组织激活:主动走出舒适区，打破封闭，走向开放，远离平衡，避免熵增加，继续激活。敏感学习外部环境的变化，有自我调整和修复的能力，追求逆周期的生存和发展。

问题三:新一轮人才机制创新和人才效率提升。

在人力资源方面，中国企业面临三大困境。首先，创新和人才驱动所需的顶尖人才短缺。我们必须有大咖啡、牛人和有才华的人。第二，冗员与人才短缺并存，不必要的人才沉淀，空降人才难以生存。第三个困境是新事业领导力滞后，干部队伍疲软。

对于中国企业来说，进行数字智能转型，抓住数字智能发展的机遇，要求人力资源管理进入一个全新的时代。这个时代就是

人才效率提高的时代。基于数字化的最终目标，中国公司旨在提高人们的创新、组织效率和人均效益。我们现在面临的问题是人才培养和投资效率低，人才准备和人均效率低，人才协调和组织效率低，人才创新成果价值转换效率低。

人才价值管理时代。人才不一定是公司的核心能力，有效的人才管理是企业的核心能力，人才管理的本质是人才价值管理:知识型员工的人力资本价值管理(剩余价值索取权、价值创造共治权、价值管理参与权)。平台化 分布式组织模式的核心是价值交易和核算，人才从所有权到使用的核心是价值交易和核算。

数字化、智能化时代，人才进入价值观时代，每个价值创造点都可以计算。人力资源管理的核心之一是价值交易，计算人的价值，给予利润。企业应建立价值管理循环系统。

人才数字化运营时代。实现价值创造活动数字化、人才工作场景和客户极致体验数字化、人才配置与协同数据化、人才培养与组织赋能数字化、“人机”三元交互数字化。我们提出了人力资源体系建设的“三链”数字化:数字人才供应链、数字能力发展链、数字人力资源商品服务链。

新型人才能力发展时代。实现人才与数字迭代不断完善的同步关系，管理层带领全体员工进行数字化和生态战略思想革命，在数字智能发展观和新绩效价值观的指导下，构建新的领导力、新的管理者技能和新的专业技能。全力发展新的组织能力，注重人才培养发展战略和技术方法的创新，可以衡量人才培养的绩效，认证人才的成长，注重高价值、强感受、训练与战争相结合、咨询式培训。

总结：如何理解革命、转型思维、重构知识、提升能力、创造新的领导力，是我们现在面临的核心问题。在这个问题的过程中，我们应该系统地应对人才结构和方式。

“管理者的一个具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。“德鲁克的名言大家都很熟悉。为了今天的生存和明天的发展，亲爱的企业家朋友和管理同事们，让我们携手合作，更紧密地合作，将中国企业数字智能化转型的时代航船驶向更加壮丽的海洋。

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