没有打卡，没有KPI，为什么所有员工都更加努力？

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昨天美股开盘后，奈飞（Netflix）公司股价暴涨，一举突破1000美元/股价，创下历史新纪录。

2024年，奈飞的业绩可谓“一骑绝尘”，年收入390亿美元，同比增长15.7%，全年净利润87亿美元，同比增长61%。全年付费用户增长4100万，达到3.02亿。

奈飞的成功不仅给投资者带来了丰厚的回报，也为行业树立了新的标杆。它在内容创新、用户体验、商业模式等方面的大胆尝试，值得我们深入关注和思考。

为什么奈飞能四次颠覆行业，我们不禁要问（DVD→流媒体→原创内容→全球化)，而大多数企业难逃“创新者的困境”？

为了回答这个问题，今天，我们将从三个方面深入了解奈飞的创新方式:创新核心、创新引擎和公司文化土壤，从中找到我们的实践出路。

但愿今天的内容，对你有所启发。

创新核心：奈飞的两条“反常识”法则

1.梦之队的逻辑：公司是一个竞技团队，而非一个家庭

① 高人才密度：找到合适的人，支付行业最高工资。

由于他第一次大裁员的经历，奈飞创始人、首席执行官里德·哈斯廷斯首次注意到“提高人才密度”有多重要。

2001年春天，互联网经济泡沫破裂，大量互联网公司倒闭。当时奈飞还没有盈利。为了度过寒冷的经济冬天，降低公司的运营成本，哈斯廷斯不得不裁掉三分之一表现稍差的员工。

因此，在几个月后的圣诞季节，奈飞的DVD邮寄业务迅速增长，剩下的三分之二的员工成功完成了任务，工作时间变长了，但每个人都表现出了前所未有的高涨情绪。

为什么裁员后公司氛围会很快好转？如何保持这种积极的正能量？哈斯廷斯通过思考逐渐意识到，原因是公司裁员后只留下最有能力的员工，人才密度提高了。

真正有才华的团队中，每个人都很优秀，他们会互相学习，互相鼓励，工作表现也会迅速提高。

只要一个团队有一两个表现不好的人，就会降低整个团队的表现，强迫别人围绕这些员工工作。团队讨论的质量得不到保证。更重要的是，如果你允许他们留在团队，你会向团队表明你接受平庸，这将导致更严重的问题。

哈斯廷斯认为，工作可以分为两类:操作和创造。对于操作工作，如司机、窗户清洁工等。，最好的员工可能比普通员工创造的价值高2-3倍，他们能创造的价值是可以衡量的，也是有限的。

因此，对于运营工作，公司可以通过产生平均收入来很好地运营公司。然而，奈飞的大部分工作都是创造性的，这取决于员工的创新和创造力。对于创造性的工作，最好的员工的工作效率很容易超过普通员工的10倍，创造性的价值很可能超过100倍。

因此，即使在2003年奈飞仍然缺钱和资金有限的时期，哈斯廷斯仍然决定把资金花在“刀刃上”。奈飞招人的时候，会给有超强能力的员工市场上的最高工资，而不是花同样的钱雇佣十几个或者更多表现平平的普通员工，而是遵循软件工程师等创造性工作的“精英原则”。

奈飞依靠高效的优秀员工来代替许多普通员工。事实证明，这种精简团队、提高人才密度的方式非常成功，奈飞的创新和产出速度发展迅速。

奈飞内部强调的是“企业文化”，而非家庭文化。一个真正优秀的团队就像一个职业运动队。每个团队成员/员工都需要突出的个人能力、灵活的合作和团队精神，把团队利益放在个人得失之上。他们都知道赢得比赛的唯一方法就是赢得整个团队。

因此，奈飞的团队经理就像一支职业球队的教练。他们应该努力培养责任感，增强团队凝聚力。同时，面对人员调整的决定，无论这个决定有多难，都要保证每个岗位都是最好的员工。

奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德也曾说：提高人才密度与拥有“最佳学生”无关，它是指配备一支能够解决特定问题的最佳团队。

以前她觉得每个工作都需要一个顶级球员。有一次，她和一群初创公司在一起。 CEO 他们一起吃饭，其中一位CEO对她说：

“你说的不对。不是每份工作都要有好员工。例如，你不想要一个非常聪明、准确、注重细节的人来支付你的工资——这将使工资会计变得非常糟糕，财务人员会感到无聊。我的意思是，匹配是最重要的，每份工作都应该有一个愿望做好的人。”

所以，她得出了一个结论：雇佣高匹配的人，可以组成一个高人才密度的团队。

每个员工，只要合适，都是对的人。别只想着与今天的工作相匹配，要为明天要做的事情而努力，为未来建立一个团队。

② 适用于所有人的“留人检测”

如果奈飞的主管决定是否裁员，他会做一次“员工留任检测”：假如有人准备明天离开，你会劝TA改变主意吗？或是你会接受TA的辞呈，甚至会觉得松了一口气？

如果是第二种情况，主管可以解雇这个员工，给TA一笔高额的遣散费，然后马上找到你想要的精英。

“员工留任测试”适用于公司每个人。哈斯廷斯多次解雇老员工和与自己并肩而来的高管，包括前首席人力资源官帕蒂·麦考德，奈飞的创始人马克·伦多夫。

随着奈飞的快速发展，创始人马克·伦多夫意识到奈飞需要一个经验丰富、有远见、果断、创业的领导者来应对激烈的竞争和挑战。显然，哈斯廷斯比我们更适合担任首席执行官，所以他退出，做他更擅长的产品开发相关工作。

帕蒂·麦克德和哈斯廷斯在奈飞工作了14年。随着奈飞国际化进程的实施，两人都认为注入新鲜血液可能会让奈飞发展得更好，所以她也选择离开奈飞。

两位重量级高管的离开，都与哈斯廷斯达成了共识，离开奈飞后，他们仍然是哈斯廷斯的朋友。

2."人比过程更重要"：自由与责任平衡

① 无休假制度，无费用控制：只招成人

看到这里，有人可能会说:“这不是废话吗？哪家公司会招童工！”我们应该明白，这里“成年人”的反义词是“巨婴”。

“巨婴”是前几年的网络流行语，意思是虽然生理上已经成年，但心智仍然停留在幼儿时期，极不成熟的人。

在每个人的职场中，都有很多这样的“巨婴”。他们一般表现为:工作挑三拣四，总觉得自己应该被照顾；遇到困难，要么太依赖心理，等别人做决定，要么抱怨别人，推卸责任；遭受失败和矛盾，总是指责别人，不反思自己...

面临这样的“巨婴”，奈飞的做法很简单：对不起，我们只招成人。

很多公司之所以效率低下，失败，是因为他们花了太多时间和一些幼稚任性的员工打交道，花了太多时间和精力教育他们不要说谎，不要迟到早退，要承担交付结果的责任。如果你是一个心智成熟的人，这些都不应该是问题。

“成年人”，不仅仅是年龄的提高，更是职业素质的成熟。

奈飞充分信任员工，认为管理制度会限制“成年人”的工作。因此，任何人都可以随意决定休假时间和选择航班，取消休假和报销旅行。

例如你最近需要休假，可以提前安排好自己的工作，然后自己休假。奈飞认为员工会对自己的时间负责。

比如你要坐红眼航班，但是第二天你会有一个重要的会议，然后你就可以选择商务舱了。奈飞认为，员工将平衡公司的成本和工作效率。

② 场景管理：提供充分的信息，让员工自主决策

哈斯廷斯警告我们，要真正实现“降低控制、场景管理”，还有一个前提条件：松散耦合、认知一致。

那么什么是“松散耦合”机制呢？这是软件行业的术语，描述了一个系统设计。系统中的每个模块都没有那么密切相关，灵活性很强。只有更改特定的模块才能解决问题，不会影响系统的其他部分。

松散耦合机制适用于追求创新灵活的创业公司和创新业务，分散决策权，灵活解决问题，减少部门之间的沟通。这种机制非常适合撤销控制和场景管理。

奈飞采用了“知情指挥”模式的松散耦合公司。

公司的决策制定权高度分散，集中控制的流程、规则或政策很少，给员工很大的自由，提高了部门的灵活性，加快了整个公司的决策速度。

然而，松散耦合的决策机制也是危险的，缺乏一致性的风险非常高。没有严格的规则和流程控制，谁能保证个别部门或员工不会为了降低成本而降低产品质量，甚至忽视员工和公司的合法权益？

所以，只有松散耦合机制，才能实施有效的场景管理，还需要一个前提条件：团队认知一致。

为实现“认知一致”，哈斯廷斯采取了多种方法来设定重要场景，确保团队认知一致对准“北极星”：无论是面对突如其来的发展机遇，还是商业条件的变化，我们都可以迅速适应成立一个适应性强、灵活性高效的公司。

了解了这个“北极星”，我们才明白为什么奈飞在做业务前瞻性规划的时候强调不做长期规划，比如年度规划。在奈飞看来，保持灵活性和适应性的重要性远远大于规划和预测市场扩张。

为了做到这一点，奈飞每年都会聚集全球分公司的主管或以上员工(约占全体员工总数的10%)召开业务回顾会议，讨论每一项业务:“我们应该看多远才能保持灵活性”，以确保公司所有经理在理解上达成一致。

对于如何实现目标，不需要所有部门都以同样的方式进行，但是需要确保每个人都朝着已经给予的方向努力。

与此同时，哈斯廷斯每年花25%的时间与管理者进行会谈，了解当前团队认识的水平究竟有多高。

比如他每年会见每个主管(比CEO低三到五个等级)30分钟，每年会议时间约250小时；每个季度，他都会和每个副总裁(比CEO低两到三个等级)进行一个小时的会谈，每年的会谈时间约为500个小时。

奈飞是怎样建立企业文化的？

奈飞的企业文化并非一蹴而就。

当初《奈飞企业文化手册》广为人知，很多公司都是通过 PPT 了解了奈飞的组织文化，他们还希望建立像奈飞这样的文化。

然而，奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德告诉他们，建设奈飞文化需要10年时间。文件只描述了这个过程，表明了奈飞团队珍惜和期待的行为和关系，并不是一蹴而就的灵感。

不同阶段的公司面临不同的需求。事实上，奈飞文化已经重写了六次。因为团队意识到奈飞对人们的期望从创业公司到大公司，从信息分发公司到技术公司再到原创公司是不一样的。

这个过程是一个持续的过程，如今奈飞仍在经历，仍在继续学习。

因此，一个公司不应该从建立什么样的团队和文化开始，而应该首先弄清楚你的客户是谁，产品是什么，你想做什么。然后是如何做到这一点，你需要和什么样的人匹配来完成这些任务。

提高“公司诚信”：用积极的心态讲述真实的想法。

哈斯廷斯认为，领导者应该开始提高企业的诚信，让员工以积极的态度表达自己的真实想法。优秀的员工可以通过养成这种诚实反馈的习惯，更好更高效地完成工作，对彼此负责，为下一步精简管理，减少对传统管控的依赖奠定基础。

如果你想培养诚实沟通的文化，很多人认为公司领导要以身作则，先给员工反馈。但奈飞坚持的第一步应该是让员工学会坦诚地向领导反馈。

因为领导给员工反馈相对容易，所以员工很难坦诚地给领导反馈。一个人在组织中的地位越高，收到的反馈越少，除了TA，每个人都越容易犯可见的错误。

为达到这一点，奈飞对内部主管提出了两个要求：

首先，主管必须不断询问员工的反馈，并将接受员工的反馈纳入与员工一对一会谈的第一项或最后一项，以便与业务讨论分离。

其次，当主管收到员工的反馈时，他必须在态度上做出“认可提醒”，比如点头、握手等肯定的态度，或者在公共场合表扬反馈者的反馈建议，这样员工才能感到安全地向领导提出反馈。当员工向领导提出反馈时，他们都很担心。“领导会记仇吗？”因此，为了鼓励员工反馈，领导应该表现出认可。

利用4A反馈原则，引导员工有效反馈：

仅仅依靠大力提倡诚实的反馈是没有用的，诚实的气氛并不意味着一切，还要让团队明白什么是正确的反馈，什么是错误的反馈。

奈飞总结了一个“4A原则”，解释了什么样的反馈才是有效的反馈，并对员工进行培训，学会正确地给予和接受反馈。

在提供反馈的时候，目的是帮助（Aim to assist）。反馈者应该清楚地讨论这样做对他人和公司有什么好处，而不是对自己有什么好处。

反馈是可行的（Actionable）。反馈必须表明接收者能做些什么样的改变。

在接受反馈的时候，要感激和赞扬。（Appreciate）。因为当我们受到批评时，我们会本能地为自己辩护，奈飞鼓励和训练员工有意识地抵制这种本能，尤其是领导者，我们应该以欣赏和感激的态度面对负面反馈。

接纳或拒绝（Accept or discard）。当你收到反馈时，你需要仔细倾听和思考，但并不是每个反馈都需要你去做。反馈者和接受反馈的人必须清楚地知道，反馈建议的处理主要取决于反馈接受者。

如果反馈者认可这个反馈可以帮助团队和公司变得更好，TA可以接受；相反，反馈者可能不认可，但他们仍然需要认真倾听，认真思考，表达他们的感激和赞扬。

创新引擎：模式与全球化

方式演变：从邮寄DVD到原创剧集

“订阅付费”是奈飞创造的一种运营模式。在奈飞之前，美国人看电影的方式是去线下商店租视频带。如果他们到期不归还，他们将不得不支付高额滞纳金。

奈飞让用户按月或按年付款，没有滞纳金，在网上预订任何自己想看的电影，奈飞邮寄DVD到家。

这种“订阅付费模式”简单、便宜、快捷，吸引了很多客户。依靠这种模式，奈飞很快走出了2001年成功上市的初期亏损困境。

但是奈飞真正改变游戏规则的，是2007年推出的流媒体服务。让Netflix绝对做出“All in“流媒体决定，是因为2012年内容方在背后插了一刀：当年9月，美国有线电视公司Starz与Netflix合作了四年，突然宣布停止与Netflix的合作。

奈飞挨了一刀，明白了一个道理：如果只是播放其他影视公司的作品，奈飞就相当于一个经销商，没有议价权。如果有一天几个巨头团结起来“绞杀”，奈飞将无力反击。

所以，CEO哈斯廷斯在流媒体订阅业务达到顶峰的时候，又做出了一个让大家震惊的决定：奈飞的下一个目标是成为一家“影视制作公司”。除了做经销商，还要做厂商！它不仅可以节省版税成本，还可以建立自己的内容堡垒。

2013年推出的《纸牌屋》成为奈飞的第一部原创热门剧集，也标志着“流媒体” 正式确立了原创内容。奈飞的节目甚至在2016年获得了第68届艾美奖的54项提名。

利用胜利的奈飞继续发布粉丝喜爱的几部剧的续集，包括热门怀旧恐怖片《奇怪的故事》第二季、反乌托邦科幻剧《黑镜》新剧、热门历史剧《王冠》第二季。这时，奈飞成了流媒体领域的霸主。

全球化的“煤老板”方式：当地故事，全球发行

文艺界有一个笑话:电影的导演都喜欢“煤老板”，因为他们知道自己对审美和内容一无所知，知道什么是“安全生产”，所以只给钱，不制造麻烦。

如今的奈飞，正是这条“国际煤老板”之路。

现在是韩国内容行业最大的金主之一。由于奈飞下注的成功，近年来韩国影视行业逐渐从电影向电视剧倾斜。从业者纷纷“下海”拍戏，大银幕上一度出现电影短缺。

2024年12月，奈飞正式推出《百年孤独》，改编自加西亚·马尔克斯。这部全球文学史上的经典作品被认为是最难改编的小说之一，之前从未被拍成过影视剧。然而，Netflix投入巨资，利用哥伦比亚当地的导演和演员，以纯西班牙语拍摄。上线第一天，他就获得了100%专业好评的“烂番茄”纪录。

奈飞的这一举动可以用12个字来概括：美国资本，当地生产，全球市场。

过去美国的做法是：拍摄美国故事，向全世界展示。

然而，自2016年以来，美国开始了“逆全球化”的浪潮，以及内部的撕裂和极化。全世界观众对“美国故事”的喜爱程度一年比一年差。

好莱坞建立了半个世纪的梦幻链条，依靠巨额投资、明星加盟、科技赋能、巨额宣传、全球播出、销售续集、衍生品赚钱。注定在“逆全球化”和“逆全球化”的时代会不断被削弱。

之后，奈飞开始探索一条不同的道路，那就是“拍摄全世界的故事，向全世界展示”，但因为思路还没有打开，他做了一个不伦不类的大杂烩《马可波罗》。我走上前去，走了一条弯路。

有什么问题？

因为奈飞一开始就继承了好莱坞的“优良传统”——拍摄任何国家的故事都是一种美国味道。也就是说，创造力的主导力量不在外国人手中。即使他们拍摄外国故事，他们仍然由“美国人的思维”主导。

最终，奈飞摸着好莱坞渡河，探索出了一条最好的路线，那就是——脚踏实地地做煤老板。

爆红剧《王国》的编剧说过一句话：“奈飞从来没有发表过任何意见，只给钱。”

奈飞一飞冲天的股价证明了“美国资本，当地生产，全球市场。”这一策略是正确的。

结语

从奈飞的故事中，我们可以看出，一个优秀的公司的本质是同时实现组织进化和模式创新。

如果你此刻正在阅读这篇文章，不妨问问团队:我们的方式有哪些创新？我们的企业文化是领先时代还是变成了“古董”？

奈飞的企业文化创新，真的可以用来使用吗？肯定不是。

奈飞的企业文化诞生于西方文化，而东方传统文化通常更注重稳定与和谐。因此，在学习和应用奈飞文化创新时，也要注意根据当地实际情况进行调整。

举例来说，每个人都可以通过“成果导向管理”，在集体框架内赋予一些个人自主权，取代传统的KPI评价，平衡集体目标和个人创新空间。

虽然我们不能照搬奈飞的透明文化，但我们可以通过匿名反馈工具或“裸心会”等方式，逐步实施“有限透明”，定期披露公司的战略进展和经营情况，鼓励不同部门之间的信息共享，逐步培养诚实开放的沟通氛围。

最为重要的是：坦诚沟通。它是团队合作的第一原则，是所有问题，也是所有答案。

企业的成功没有标准答案，但即使是进化缓慢的巨人，也会在历史车轮的压力下烟消云散。创新是企业生存和发展的永恒主题。目前尤其如此。

本文来自微信微信官方账号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：笔记侠，36氪经授权发布。

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