华为财务预算管理：客户价值在哪里，预算在哪里？

作者 | 胡赛雄

来源 |《华为增长法》管理智慧

咨询合作 | 13699120588

本文仅代表作者自己的观点。

编者按：

在华为的预算理念中，客户的价值在哪里，预算在哪里，财务预算管理是综合管理工具和重要抓手。

什么是企业价值管理的抓手？就是预算！

很多企业很容易忽视这一点，简单地将预算管理视为一种常规的财务活动。

在华为的预算理念中，客户的价值在哪里，预算在哪里，财务预算管理是综合管理工具和重要抓手。

包括计划、预算和核算在内的华为财务预算管理。

它是一个闭环系统，即以目标为纲，以计划为目标，灵活控制，通过会计来判断，通过鼓励来闭环。财务预算管理是华为年度所有业务活动的基础，也是控制外部环境不确定性、减少决策盲目性和随机性、提高公司整体业绩和管理水平的有效途径。

通过财务预算管理，公司可以牢牢把握价值创造的方向性和有效性，切实落实企业的战略需求。

预算应由外向内生成

很多企业实际上并不了解预算的起点。

换言之，企业根本不知道为什么要花钱，也不知道投入与产出的关系。

大部分公司都是按照行政组织做预算的。因此，每个人都来和公司玩预算游戏，向公司要钱。每个行政组织都尽力了 BP 为了获得更多的资源授权，公司仍然很难与他们争论。

其他人主动做事，把事情做好 BP 做大有什么不好？

事实上，许多企业都有 BP 之所以能做大，是因为：

行政组织和行政组织之间有很多工作间隙和交叉，所以每个行政组织都可以打着各种幌子来制造工作负荷，把原本简单的工作复杂化，从而为自己增加资源配置提供了一个冠冕堂皇的借口。

根据行政组织的预算，实际上是混淆了预算责任和预算生成的差异和顺序。

第一，预算生成在前，预算责任在后。预算应以客户为中心，由外而内生成。

其次，用户和客户的价值是预算的起点，客户和客户的价值是由企业战略定义的。预算是企业内部客户价值的投射，预算和客户价值是背对背的。

只有弄清楚两者的区别和顺序，公司的预算管理才能从成本思维转变为投资思维和价值思维。如果任何行政组织不能说清楚客户的价值，他们就不会得到预算；如果你说清楚客户的价值，预算就不会有游戏。

任正非有一个很有名的管理理念，那就是“让听得见炮声的人叫炮火”；与此同时，华为内部也非常清楚任正非的另一句话，即“谁叫炮火，谁就对炮火的成本负责”。在企业产品销售过程中，财务控制、责任管理等，对于许多企业来说都是一个大问题，对于华为来说也是如此。

因此，从 2003 自2008年起，华为建立了全球统一的财务组织。

2007 2008年，华为再次实施了一体化金融服务改革项目。（IFS），旨在帮助华为持续为用户提供更高质量的服务和综合解决问题的解决方案，为各级商业组织提供更完善、更准确、更有价值的财务数据。

通过一系列的财务变革，华为的责任管理体系逐渐成熟，各种资源也逐渐分配到一线，发生的费用和成本由负责利润的单位承担。

那谁来呼唤炮火呢？肯定是前面的作战部队，而非后面的领导。

这样，财务组织的责任主体就倒下了。在预算方面，华为逐渐将项目和客户价值作为预算的基本核算模块，因为项目和客户价值是企业运营管理的基础。如果项目和客户价值有预算，就会有指挥中心和指挥权。

以项目和客户价值为核心的预算机制，往往要围绕“计划-预算-会计-评估”的闭环管理，实现责任中心与项目预算的联系。

此外，在以项目和客户价值为核心的预算生成过程中，公司还应考虑与客户投资相匹配的各种线索和机会点，以便从项目和客户那里生成预算，然后延伸到公司内部的各个部门。

所以，任正非也强调："我们要让每个数字都打出来，绝对不是做出来的。我们必须专注于分析市场，关注客户。"

以这种方式生成预算，华为的预算管理整体结构逐渐清晰，财务管理在公司运营过程中发挥着越来越重要的作用。''

一次预算和二次预算

各自处理不同的问题

说起来容易做起来难，怎么做才是重点。预算的逻辑应该分为一个预算和两个预算。一个预算是机会点和目标预算，处理如何围绕机会点和目标分配资源的问题；二次预算是资源配置预算，如何高效处理各行政组织的资源配置。

按照自然业务流的思路，华为一级预算，也就是说，从客户价值到市场模块、商品模块等业务单位，这种生成方式遵循的是价值链逻辑，不会随着某个组织意志的变化而变化，从而保证了预算的方向性和有效性，预算宏结构稳定。华为的具体做法是:

首先，把客户和客户的价值作为预算产生的起点，钱只能来自用户，不能自我满足。

其次，从机会点到订购，要明确市场、商品、各业务单位的预算。如果有争吵，我们应该围绕客户挖掘更多的机会点和量化目标，而不是争夺资源。

三是市场、商品、各业务单位在经营目标上要统一思想，经营目的是满足客户的需求，为客户创造价值，利润只是经营的结果。

华为二级预算采用分灶吃饭和弹性控制的方式，既要保证机会点和目标的实现，又要保证高效的资源配置。华为的具体做法是:

首先，各行政组织的资源和目标要有效匹配，目标要有牵引力，资源配置要合理实用，执行控制要有弹性。

其次，产出可按 100% 要确定，牵引目标要实现甚至超越，但是资源要根据， 90% 来匹配，确保稳定的操作。

三是如果在执行过程中看到完成 100% 大胆增加资源的概率，如果看到的话， 90% 如果没有完成，就要控制资源的投入。

四是落实经营责任，即最终将计划预算落实到各行政组织，并以组织绩效和激励等方式承担，实现闭环管理。

此外，华为认为，满足公司中长期发展的战略投资需要当前的资金，当前的资金必须来自当前的经营利润。

做好前端“锁喉”管理工作

"资源应该用来寻找目标，寻找机会点，并将机会点转化为结果。"

许多人无法理解华为这句简单的话，因为这句话是从正面说出来的，不够直白。

我们都看到了狮子在非洲草原上追逐猎物的场景。狮子追逐猎物的第一个动作是锁喉。脖子是动物最柔软的部位之一，也是命运之门。只有成功锁喉，狮子才能吃到后来的饕餮大餐。这才是上面这句话背后的真谛。

我们所说的目标和机会点管理，实际上是锁喉。

华为与客户的联合创新，就是深层锁喉，也就是说，“猎食”的脖子不能伸出来再锁，因为客户已经定义了需求，改变起来很麻烦。一旦前端的喉咙锁定成功，后面的整个过程就可以少做很多忙碌，节省很多成本，这就是喉咙锁定的奥秘。有成本思维的人当然想不到这些。

在资源匹配目标和机会点方面，华为有经验和做法。 4 点。

首先，在客户份额高但增长放缓的行业，华为将其视为“粮库”和“金牛”业务。资源应优先考虑价值客户、价值国家和主要产品，始终保持规模优势，在一定的利润率水平上实现增长最大化。

其次，华为将客户份额高、增长率高的领域视为未来的“粮库”和当前的“明星”业务。华为不从事资源配置中的平均主义，而是将优质资源集中在战略增长点上，不断扩大优势，在高端领域树立品牌，在低端领域建立规模。

第三，华为在客户份额低、增长高的领域有一些非主要渠道业务，其资源占用必须贯彻经营目标和闭环管理评估。这并不意味着不做主渠道就不做，但也不要指望公司在这个领域投入大量资金。如果这个领域规模大，利润可观，公司允许它继续做下去。

第四，华为将客户份额低、增长率低的行业视为“瘦狗”业务。公司将利用多元化的价值评估和杠杆分配来重新部署资源。人员撤出后，他们将被投入到更有价值的领域。

企业在预算管理过程中，要警惕过多的“拧毛巾”现象。

因为预算是用成本思维来管理的，所以会想尽办法把毛巾里的“水分”擦干，但是公司是一个消耗性的结构，消耗性的结构需要一些冗余的设计，就像人体上的软组织可以起到一定的调节作用一样，可以为稳定的业务运营和未来的不确定性做储备投资。

因此，有必要在毛巾中适度隐藏一些“水分”。如果毛巾拧得太干，如果有一天需要再次拧，就不会有水了。这与华为“深沙滩、低作堰”商业模式的另一层含义一致，即控制自己的贪婪，不要过度节流。“深沙滩”只需要在沙滩下买卧铁，否则会损害用户和合作伙伴的利益。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com