与两位CEO相反的战略，耐克面临着自我否定和重塑

出品/节点财经

作者/二风

近日，耐克（NYSE:NKE）公布了2025财年第二季度财务报告(截至2024年11月30日)，数据显示，2025财年上半年，耐克收入达到239.43亿美元，比去年同期下降9%，净利润为22.14亿美元，比去年同期下降27%。

截至财务报告发布时，耐克的销售额已经连续三年季度下降，耐克管理层也在财务报告发布会上提醒，第三季度的收入可能会下降10%以上，这取决于现任首席财务官。 Friend表示，第四季度将出现“更多阻力”。

与此同时，耐克在二级市场的表现也经历了“黑暗时刻”。截至发稿时，耐克的股价为每股71.97美元，已经处于近五年的低点，与2021年11月最高171.6美元的股价相比，已经下跌了58%。

2024年6月28日，耐克股价单日跌幅最大，当日公布了2024财年年报，收入同比增长仅为0.28%，是耐克自2010年以来(2020年除外)年度销售增速最慢的一年。这一糟糕的财务报告使耐克股价一夜暴跌19.98%，总市值蒸发284亿美元(约2065亿人民币)。

许多分析人士认为，耐克今天的糟糕表现需要归因于前CEO唐若修修修。（John Donahoe）由于战略失误，他治下的耐克失去了原有的“酷感和闯劲”。去年九月，耐克重启了老将贺雁峰（Elliott Hill）作为耐克集团全球总裁和首席执行官，贺雁峰在财务报告分析会上表示，“在团队、品牌和业务都受到挑战的时候，我唯一的重点就是帮助耐克重回正轨，再次取得胜利。”

目前，耐克正在经历一场自上而下的自我否定和变革，从战略到渠道再到商品。

这个在过去一年里经历过裁员、高管变动、股价低迷的运动服巨头，什么时候才能实现“大象转身”？被批评缺乏产品创新和价值初衷的耐克，如何“找到自己”？

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“职业经理人”与“老将”的碰撞

要想回到耐克经历这个低谷的原因，首先要把目光投向前CEO唐若修身。

唐若修在“空降”耐克担任CEO之前，从未管理过消费品牌。他曾经掌舵贝恩咨询和云计算公司ServiceNow。 、eBay（易贝）、PayPal。唐若修用了7年时间，将eBay的市值从30亿美元提高到300亿美元。耐克创始人菲尔·奈特对唐若修的评价被称为“传奇经理人”。

2020年1月正式上任的唐若修，实际上还有很长的路要走。当时消费市场面临反复的疫情和通货膨胀，耐克陷入增长乏力的困境。在资本和互联网公司的“领导者”眼里，面对复杂的市场形态，耐克作为传统零售商，转型率明显太慢。

第一，唐若修专注于降低成本。

降低成本的第一步是裁员，唐若修率先削减了营销团队的规模。其它降本措施，就是与全球众多线下经销商签订解约协议。此外，唐若修的增效方法是将筹码压在品牌数字化转型上，大力开发耐克直营店、官网、一系列应用等DTC。（Direct To Consumer）直营渠道。他曾经公开表示：“耐克的在线收入必须占50%。”

唐若修的方法也确实奏效了，在他任期内，耐克的年销售额从2019财年的391亿美元增长到2024财年的514亿美元。同时，股价也达到了每股171.66美元的历史最高点。

疫情期间，唐若修的做法可以算是给耐克一剂“强心剂”。然而，疫情过后，线下消费热潮回归，唐若修的战略出现了问题，直接导致了耐克目前市场表现不佳。

面对目前的困境，耐克新任首席执行官贺雁峰的战略重点是“变革”和“回归”。这两个词也是贺雁峰上任以来，在面对投资者和媒体的提问时使用最多的词。简单来说，他的策略可以概括为三个部分:修复与供应商的关系，开发整个价格段的运动产品，花更多的钱投资品牌营销——这几乎与“前任”的策略相反。

不像唐若修的“职业经理人”，贺雁峰身上有一种“地地道道”的耐克气息。

从LinkedIn(领英)主页上不难看出，贺雁峰是一位名副其实的耐克“老将”。—— 一九八八年以实习生身份加入耐克，多年来一直在销售部工作。2000年担任耐克EMEA(欧洲、中东和非洲)营销和零售副总裁，3年后担任耐克美国零售副总裁和总经理，4年内将该地区的销售增长60%。贺雁峰于2006年晋升为耐克全球零售副总裁，他的职位是耐克消费者和市场主席，直到2020年离开耐克。

“贺雁峰是创始人菲尔·奈特，”耐克高管评价他。（Phil Knight）在领导下，让品牌崛起的关键人物之一代表了老一辈耐克人一贯的冒险精神。“资本市场也欢迎他的回归。当上任消息披露时，耐克当天的股价上涨了9%。

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DTC和被分割的货架显示疲劳。

DTC战略是唐若修措施中最重要的一环。

另一方面，耐克将过去用于品牌广告和体育比赛的营销费用翻了一番，用于Nike。、Nike Run Club、SNKRS 和 Nike Training Club等一系列直接应用引流，建立了从运动爱好者社区到耐克会员运营再到品牌线上电商的闭环链接。线下，我们也大力推进设立直营概念店的步伐。

另外，唐若修与包括亚马逊在内的众多全球经销商的关系也相继疏远，Zappos、Foot Locker、DSW、梅西百货、Urban 长期合作伙伴，如Outfitters。

美国零售商Foot 例如，Locker已经与耐克合作了近50年，耐克在2020年占Foott的比重。 Locker的销售额是75%，但是到了2022年，这个数字迅速下降到60%。

《节点财经》认为，DTC战略作为耐克数字化转型的重要标志，其优势在于通过自主性更强的商品搭配和营销活动，可以为耐克提供更多的“老客户”资源，从而提高购买频率和客户订单数量，让耐克成员有更多的品牌归属感。

在疫情效应的影响下，耐克直营渠道的收入不断增加。根据2023财年报，直营收入占总收入的43.6%，进一步巩固了耐克在体育市场的领先地位，扩大了与阿迪达斯的关系。lululemon、品牌之间的距离，如彪马、安德玛。

然而，市场的隐患已经埋下，被耐克疏远的经销商的货架很快被竞争对手填满。更重要的是，这促进了一批体育“新贵”品牌的崛起，比如Hoka、On昂跑和Saloman萨洛蒙等品牌有更多的机会获得更多的线下曝光，进一步加速了他们在跑鞋领域对耐克市场份额的侵蚀。

疫情过后，欧美消费者的购物路径迅速回归线下，2024财年，耐克在DTC渠道的销售额仅增长1%。

《节点财经》认为，耐克过度依赖DTC战略，过于粗暴地榨取了经销商的利益，导致耐克缺乏灵活调整渠道的机动性，在市场热情回归线下时，进一步增加了自身的库存压力。

一位熟悉体育产品分销业务的人士告诉《节点财经》，经销商的一个主要功能是帮助品牌通过囤货处理库存问题。

一般品牌将产品交付给经销商。经销商付清货款后，这部分资金可以直接反映在财务报告的利润中。对于经销商选择继续备货还是通过促销清理商品，与品牌没有直接影响，品牌不需要承担仓储费用和折扣费用。但是耐克的DTC战略把所有这些压力都加到了自己身上，放在财务报告里，利润自然就消失了。

贺雁峰上台后，修复与零售合作伙伴的关系，是他第一个提到的策略。

这位在耐克市场部深耕多年的老兵自然知道经销商的重要性。在财务报告发布会上，贺雁峰指责过度“幸运”的DTC战略加快了耐克的库存压力，不得不通过大幅折扣进一步消化库存。“这影响了我们的市场健康。耐克需要重建一个综合市场。”

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时尚向运动的回归流行时尚

唐若修不但改变了渠道端，还有一种备受争议的做法，就是产品战略的转变。

从产品线的分类不难看出，耐克目前主要集中在跑步、篮球、专业训练、足球和运动休闲五大类。这五个类别也对应相应的组织管理部门，负责相关产品的研发、上市和营销活动。

但唐若修上台后，取消了按类别划分的组织管理部门，而是按群体划分为男装、女装和儿童。这种分类方式让耐克更像是一个传统的服装品牌，而不是一个体育专业品牌。这也错过了耐克在体育细分市场的诸多发展机遇，失去了大量潜在的消费者。

此外，注重成本和效率的唐若修将大量精力投入到经典鞋的复制上——比如Dunk，已经卖了40多年，被消费者所熟知。、Air Jordan、Air Force 1系列。

要知道，开发一款新跑鞋通常需要2-3年的时间，而批量复制已经被市场验证的成熟产品，显然是一种非常“经济适用”的方式。在过去的一段时间里，这些鞋子几乎每个月都有几十种新的配色方案上市，很多网友在小红书里调侃道:“几乎每个地铁人都有一双熊猫黑白配色。”

一位时尚运动鞋爱好者告诉《节点财经》，这三款鞋之所以受到高度追捧，一个主要原因是它们依靠限量销售产生的稀缺性。这种稀缺性不仅在二手球鞋市场引起了炒鞋的热潮，也在消费者心中埋下了耐克「宝贵」和「酷」品牌心智，但是大量的复制行为，显然破坏了耐克塑造多年的品牌形象。

另外值得注意的是，耐克对于潮流形象营销，使得它失去了一些追求运动专业性能的消费者。虽然这部分客户的客户数量远不如潮流群体，但往往客户数量和回购率更高，甚至成为品牌热衷的粉丝。一旦市场环境或趋势发生变化，这些品牌支持者的价值就会得到体现。但是在唐若修任上，显然抛弃了他们，这也使得更加专注于运动的新贵品牌迅速发展。

以跑鞋为例，Hoka强调厚底和轻便、舒适和缓冲设计，2023年销售额达到18亿美元，同比增长28%。选择Cloud On昂跑，Tec专利减震技术，销售额增长近50%至20亿美元。

作为耐克赖以致富的象征性品类，跑鞋市场的损失是耐克挫折的象征。在贺雁峰看来，这也是耐克“放纵自己”的重要表现。

显然，“回归运动本身”是贺雁峰掌舵耐克后的首要任务，跑步是最重要的部分。“作为一家从跑步开始的企业，耐克将继续优化跑步市场布局，以创新的产品和多样化的产品组合满足不同类型跑步者的需求。”贺雁峰在财务报告分析会上说。

此外，他还表示，将资金从效果营销转变为品牌营销，重新将品牌重点放在体育上。

在2024年巴黎奥运会上，耐克推出了一个全新的品牌口号——“胜者不是谁都能成为”（Winning Isn’t for Everyone）。这个引人注目的广告语言，以及一系列选手的热情宣言，与耐克过去强调宽容、潮流的形象大不相同。

与此同时，时隔6年，耐克还重启了“乔丹家族在中国的活动”，与其篮球明星和世界街舞冠军一起前往北京和上海，与篮球迷和街头文化爱好者进行了深入交流，进一步强化了乔丹产品在专业消费者心目中的形象。

企业战略的改弦易辙，让耐克逐渐回到自己熟悉的领域，新高管团队的战略能否有效，还有待市场验证。

然而，正如耐克自己所说，“不是每个人都能成为赢家”，一个拥有8万多名员工的超大型企业，如何实现“大象转身”，也是投资者、记者和客户将永远关注的问题。

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