绩效管理制度建设方案(收藏)

The following article is from HR 赋能工坊 Author 张小峰

作者 |张小峰

来源 | HR 赋能工坊 管理智慧

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本文仅代表作者自己的观点。

绩效考核非常重要，是一个世界性的难题，也衍生出多种绩效考核方法，KPI 实现关键控制点的直接战略，BSC 对企业发展的各个要素和层次进行全面衡量，OKR 强调无限潜能的激发，EVA 持续计算人力资本价值升值，实现增量共享。

但是企业中仍然存在着各种绩效考核的误区和失败，以下这些场景，在很多企业中，普遍存在。

评估主体不完善，只有组织评估，没有个人评估，管理者亚历山大，但是责任落实不了，员工混饭吃。

绩效指标设置不合理，很明显，各部门的考核标准已经完成，但是整个公司的指标还没有完成，高管们看着中层高兴，锅却要自己扛。

绩效指标分解逻辑颠倒，评估标准自下而上，各单位自行确定指标和目标值，年末评估全部超过100%，无法判断优秀中差。

缺乏常规规则的目标值，年复一年地打架，接目标时各种理由和理由，年末评价都很优秀，预算也会长期打。

评估方法量化不够，除了财务指标之外，所有的定性分数，明明彼此不了解，还要开会。 360，最后都是老实人，你好，我好，大家好。

各种业绩混乱，究其原因，多半是业绩管理逻辑出了问题。如何构建公司理想的绩效管理体系？

大致要从组织绩效、个人绩效、价值观评价从这三个维度入手，才能真正实现绩效管理的价值。

要注意组织绩效

实现战略目标的关键控制点

绩效管理的核心功能在人力资源管理上升到战略人力资源管理之后也发生了变化。过去追求 PDCA，追求有效评价优秀中差，追求持续绩效提升。但是忽略了目标分解、传递和实现这一最重要的管理路径。

1. 业绩要为战略目标服务

要把五年战略目标分解成年度战略目标，把年度总体战略目标分解成各个业务领域的战略目标，把各个业务领域的年度战略目标分解成市场、产品、技术、生产、组织、人才等多个职责维度的日常目标。

战略性的目标是结果，实现结果需要花费和过程，所以业绩也需要注意过程指标和投资指标。

过程指标考核是什么？从实现业务目标所需的竞争策略、业务措施和业务动作入手，逐层解码，根据成功因素提取一级、二级、三级关键成功因素。 KPI 以及年度重点任务，并将年度重点任务细化为具体的行动计划。

行动计划要落实到行动中，必须包括计划目标负责人、工作负责人。 WBS 分解、进度时间表、计划参与者、预算时间表、里程碑节点、里程碑节点和责任人等。计划越详细，实施越有力。

什么是投资指标？横向投资指标主要关注组织整体竞争力和核心组织能力建设，结构力、凝聚力、机制力和人才力是实现战略目标所必需的。必要的企业也要关注信息系统和数字平台。

垂直投资指标主要从个人投资、组织过程、整体输出等方面进行划分。在个人投资方面，要把战略解码明确的关键行动计划落实到个人，签订个人绩效合同，最好的情况是实现整体最佳。

2. 绩效管理不仅仅是人力资源管理系统，更是一个管理系统

做好绩效管理需要顶层思维。我们应该系统地思考企业的整体管理体系。绩效管理流程相似，但效果却大不相同。本质原因是位置不对。

HR 从企业整体角度看绩效管理的目标和价值，从企业一号位或企业一号位 COO 思考如何构建有效的绩效管理体系是绩效有效性的根本解决方案。

在明确使命、愿景、战略目标、核心竞争力、商业模式、近三年的目标和重大战略措施后，公司应从战略规划下沉到年度工作计划，承担战略，分解和实施战略目标，明确配套资源配置。

年度计划确认后，需要明确年度具体预算情况，并根据年度计划和预算情况与相关责任主体签订绩效合同。但在评估过程中，不仅要注意绩效合同的完成，还要同时进行战略复习，核准预算的完成情况。这样，绩效管理体系才能真正融入公司的管理体系。

华为战略绩效管理体系是 BLM BEM PBC，按年度滚动实施。BLM 注重战略规划，BEM 在运营计划和关键任务中实施战略规划，PBC 对于关键任务，将 KPI 落实到关键责任人。

华为每年6月进行战略洞察和规划，识别战略风险和机会点，在11月前完成下一年度战略规划，通过战略回顾、市场洞察和创新焦点。同时进一步细化年度业务计划和预算，从战略计划到业务计划，支持相应的人力资源预算。

12月底开始战略解码，导出一系列重点任务，明确重点任务和重点任务，并于次年年初明确。 KPI，全年进行日常管理实施和监控，年底进行绩效评估，战略审查，结果运用一体化运作。

民营企业向华为学习，国有企业向华润学习。宁高宁建于华润 6S 战略绩效管理体系也将绩效管理融入到管理体系中。通过战略建设、战略实施、战略驱动、战略实施的闭环，企业变革由战略驱动，战略解码由战略地图进行，战略反思由关键绩效指标进行，经理和团队通过人才执行力进行评估和考核，确保战略实施。

它提出了一套完整的管理逻辑，分为业务战略体系、综合预算体系、管理报告体系、内部审计体系、绩效评估机制和经理评估体系。

从战略目标到目标 KPI 战略解码是工作规划过程中的重中之重，华为的战略解码方法有很多， BEM 能实现战略解码，BSC 还可实现战略解码，鱼骨图和价值树一样可实现战略解码。

要做好战略解码，关键在于领域模型和商业逻辑，而非管理逻辑，因此，战略解码必须是一个领导项目，需要核心管理人员的参与，逐一整理战略目标和关键任务发展过程中的关键成果因素，思路清晰，理解清楚。

3. 分类政策，一类一策

不同的子公司和部门有不同的定位，在整个组织中有不同的价值。有时候很难从人事部的角度看到全景。在进行组织绩效评估时，绩效评估的策略应该是不同的，包括不同的发展周期、不同的运营模式、不同的地区、不同的运营质量、不同的人员构成、不同的制度、不同的文化和不同的领导风格。

对于一些分支机构和部门来说，组织的定位是打粮食，这是价值，营收高，利润率高，利润率高。对于其他分支机构和部门来说，收入平方根不一定高，但相对快速增长可以反映高速增长。

在对国有企业进行分类时，存在着商业一类、商业二类、公益类的差异。

在商业类别中，主营业务处于充分竞争的行业和领域，目标是实现经济效益最大化。评估标准主要关注反映经济效益、国有资本保值升值和市场竞争力的指标，如利润总额、净利润、经济增加值和净资产收益率。

商业二类，主营业务处于国防安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，主要承担重大专项任务。除了选择经济效益指标，评估目标还可以提高营业收入、任务完成率等数据。

公益类主要业务是保障民生、服务社会、提供公共产品和服务。评估标准应选择成本控制、商品服务质量、运营效率和保证能力等数据。

国有企业有分类，民营企业也要有分类。除了不同的功能分区，不同的周期也应该有所不同。孵化期的企业和部门应注重商业模式的验证，从 0-1 的突破；发展时期，注重成长；成熟时期，要注意业务质量和业务效率；在衰退整合期，我们可以检查关键任务的完成情况、成本控制和运营效率。

所以在考核的时候，一企一策，分类施策才能真正实现考核的价值。从这个角度来看，业绩优劣并非完全的财务数字的静态结果，还是要全面思考。

业绩优劣，不是平方根，而是相对值；

业绩优劣，不是静态值，而是动态值；

业绩优劣，不因数字论英雄；

正确的位置，正确的时间，正确的事情，才是优秀的人。

但是，多年的咨询经验发现，在企业中，适当是最难的。

4. 策略解码非常重要，指标是方向标。

绩效评价两大难点，评价标准和目标值。适当的绩效考核标准就像抓住了“牛鼻子”，组织和人才“一牵就动”。遗憾的是，很多企业抓住了“牛尾巴”，评价动作大张旗鼓，战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰，浪费了人们的金钱和金钱，最终丝毫没有动。

策略解码，是企业发展的关键控制因素，华为战略解码的核心逻辑是六西格玛的精益管理逻辑，即从企业业务发展的关键点，从过去问题频发的关键点，从用户关注的关键点，逐步提高业务和管理质量，以核心能力赢得市场竞争，实现战略目标。

平衡记分卡可以做战略解码，但问题在于财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度，一方面不足以展示企业经营的方方面面，另一方面也限制了经营管理的经验和思路。因此，许多企业还没有完全用平衡记分卡进行战略解码。

鱼骨图的战略解码效果更为明显，华为 1998 2008年提出成为“世界级通信设备供应商”的愿景目标。但是世界一流是什么呢？世界一流的实现方式是什么？

企业高层建立了六个关键领域：人与文化，技术创新，制造卓越，客户服务，市场领先，利润和增长。这个六个维度都是世界级的，那么华为就是一家世界级的公司。

经过一级分解，人与文化继续细化为工作氛围、文化、能力、HR 系统化；技术创新细化为产品多样化，响应市场速度，研发有效性。

二级分解后，继续分解和服务质量可以分为十几个指标，包括客户对产品的抱怨、客户对服务质量的抱怨、商品安装单位的人工成本、承诺为客户安装产品的准时性、按时完成安装的百分比、对客户寻求支持的响应速度等。

有了这些指标和考核的评价，指定的重点是制定计划的重点任务。在新的一年里，战略责任传达给各个部门、各个管理者、各个岗位和员工。

绩效指标就是方向标，评估收益，公司就会想办法把收益做好，评估收益，不赚钱的项目公司也许会放弃。

企业在设计绩效指标时，建议从四个方面入手：

促进绩效，鼓励企业不断突破自我，不断创造高绩效；

对比审视，提高自身经营质量；

战略传递，有效地传承战略目标；

责任下沉，重点任务，重点项目，难点任务有足够的任务抓手。

到目前为止，绩效考核已经成功了一半。

个人考核

“德能勤绩廉”全面发展

绩效指标从上到下分解实施，从集团目标和分子公司部门到各部门目标，再到各岗位目标。当然，在评估过程中，组织维度和个人水平也应该有所不同。

1. 首先要有组织绩效，才能有个人绩效。

企业层面的战略地图，可以细化到部门方面，部门方面的战略地图，应根据岗位职责、个人能力等因素，细化到个人层面。

个人战略地图明确后，目标分解实施，个人责任书、个人任务表、个人考核表、个人执行计划可以将目标传递到具体工作中。

做好组织业绩后，可以发现个人业绩管理过于简单。

2. 综合绩效，综合评价

绩效是一种结果，绩效管理是为了确保绩效目标能够实现，而不是简单的结果评估。"投资 - “过程”会影响绩效，所以要去理解和评价。

全面评估个人考核，构建包括绩效、态度 / 行为、顾客、能力、潜力等五个方面的评价体系。

业绩指标：主要依据经营目标和职责确定；

态度 / 行为：通过员工的日常工作表现和行为，可以采用价值观考核的方式，也可以采用加减分的方式，考察员工的工作责任感和工作态度；

客户：以服务态度、服务质量、服务质量、服务效果等为员工对外工作；

潜力：重要的评价依据主要用于提升和培养；

能力：注重完成工作并取得高绩效所需的核心能力。

很多企业现在使用的人才九宫格，其实就是经过绩效和价值评估后确定的人才分类。不同网格的员工后续的发展措施也不一样。

3. “负鼓励”和“正激励”一样有价值。

说到鼓励，很多人忽略了一个基本逻辑，负面鼓励也是一种鼓励，鼓励效果更高效。因此，绩效评估不仅对表现优秀的人给予正面的激励措施，如晋升、晋升、绩效工资奖励、年薪调整等。

考核结果不理想的人，要有目的地给予能力提升培训，工资调整、干部降级、岗位调整都要配套到位。在必要的时候，他们甚至可以解除劳动合同，以免相爱相杀。

当然，在个人绩效考核中，干部考核方式与员工考核方式应有差异。

价值观考核

长期发展空间和机遇决定了长期发展

一个人走得快，一群人走得远。志同道合的人形成的化学变化，可以带来 1 1 1=111 惊人的效果。

什么是化学变化？是组织的气场，是人与人之间的能量。我们在责任线和能力线上明确提出，公司需要有明确的文化理念、价值观和奋斗者项目，这也是奋斗者画像和奋斗者管理模式应该明确的。在评估时，我们应该注意价值观，并进行相应的价值评估。

1. 行为系统是对价值的具体描述。

2019 阿里巴巴成立于2008年 20 纪念日，宣布“新六脉神剑”，分别是：

顾客第一，员工第二，股东第三；

由于信任，所以简单；

唯一不变的是变化；

今日最佳表现，是明日最低要求；

此时此刻，非我莫属；

认真生活，快乐工作；

阿里巴巴这样分析每一个价值观，比如“客户第一，员工第二，股东第三”，来自阿里对公司、客户、员工和股东关系的探索。

当“客户第一”独立提出时，很容易成为一个空洞的口号；只有从与员工和股东的角度来看，我们才能理解客户价值的优先级和重要性。

马云曾经说过：“什么时候排出顺序？也就是在遇到危机时，在发生矛盾时，我们必须把客户的利益放在第一位。”

并且对相关行为进行了描述：

心存感激，尊重顾客，保持谦虚。

面临顾客，即使不是自己的责任，也不会推卸责任。

把客户价值当作我们最重要的东西。 KPI。

了解顾客的需求，探索创新机遇。

评估时，对每个人对每一种价值观的行为描述进行比较，“拒绝中等” 0-1 “评分制度：符合给予 1 分数，不符合给予 0 分。在这些人中，“认真生活，快乐工作”是倡导，不评价。 核心价值观，每一条 4 个人行为描述，总结为 20 个人行为评价总分。

阿里巴巴升级后的价值观，每篇文章的具体“行为描述”，供自我评价和他评价时对比评分。

华为也有价值评价，叫做“劳动态度评价”，分为两种类型:管理者和员工。不同角色的职责不同，所以行为取向也不同。华为每年也会对劳动态度进行评价，包括自我检查和他的评价，最终结果会公布。

然而，华为和阿里巴巴在结果应用上略有不同。阿里巴巴采用双轨绩效评估结果，价值观和绩效直接相关。华为更柔和，价值观不合格，失去未来发展机会，负面处罚更少。

2. 价值评估决定未来的发展空间和机遇

阿里巴巴双轨制评估，业绩按照阿里巴巴双轨制评估。 3、3.25、3.5、3.75、4、5 区别，根据价值观 A、B、C 区分，不同的考核结果，不同的应用。

3.25A、3.25B：要判断是小兔子还是弄错位置；

3A、3B、3.25C：决定指导或解雇，取决于能力和思想不符合水平；

3C：待解雇；

5C、4C 和 3A：不符合“价值观有利于创造良好结果”的理念，HR 跟踪观察目标的设定和评估问题。

公司在设计自己的价值观评价时，一般采用九宫格的方式，业绩“高、中、低”，价值观“高、中、低”的方式落实所有人员。不同类型的人，未来的发展战略应该有所不同。

按业绩和价值评估分为六类：一类重点培养，明日明星；二类业绩突出，利益捆绑；三类价值观突出，不断培养；四类普通员工，稳定为主；五类学习困难的学生，给予特殊支持；六类问题学生，尽快退休。

随着目标的层层分解和传递，责任可以从公司层面传达给个人。如果有人才，有目标，有激情，目标就有实现的依据。人力资源管理的实践就是这样。依靠机制，人们可以成为“奋斗者”、"奋斗者"、“进取者”。

自然，业绩做得好，收益也很重要。

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