在设定目标之前，先了解目标是什么。

作者 |马库斯•白金汉（Marcus Buckingham），资料分析专家

来源 | 管理智慧

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本文摘自中信出版社《高绩效团队应该这样带》， ，本文仅代表作者自己的观点。

目标本身包含三个核心功能:鼓励、跟踪和评估，这就是为目标消耗时间、精力和金钱的原因。判断目标的唯一标准是努力实现目标的人必须自愿为自己设定目标。目标必须表达你所关注的价值，只有这样才能发挥作用。目标不需要“聪明”或“大胆”，也不需要包括 KPI，也不用根据 OKR 制定。

多年来，我们对公司这一类目标起了许多不同的名称。最开始是 MBO(目标管理)，这个名字来自彼得。 · 德鲁克 1954 年度作品《管理实践》（The Practice of Management）开始流行起来。之后是" SMART “目标”，也就是具体（specific）、可衡量（measurable）、可执行（actionable）、现实（realistic）、有时限（time-bound），其次是 KPI(关键绩效指标)和 BHAG(由吉姆大胆的宏伟蓝图。 · 柯林斯提出)。最新名称是 OKR(目标和关键成果)，来自英特尔，现在很多硅谷公司都在使用。 OKR 根据“关键结果”来定义目标，跟踪完成情况，并进行衡量。

在各种方法中，设定目标消耗了大量的时间和金钱。举两个具体的例子:根据估计，咨询公司德勤每年为目标设定、跟踪和评估投资的资金已经实现。 4.5 一亿美元；埃森哲也是一家咨询公司，员工人数超过 50 万，在这方面的花费是德勤的两倍。这类公司每年花费接近一年。 10 亿美元所做的事，一定会有很大的收益。

到底是什么收益？

当然，每个公司都不一样，每个公司都有不同的准备，但公司设定目标有三个最常见的原因:第一，让每个人都朝着一个方向努力，提高和调整员工的绩效；第二，跟踪目标的“完成比例”可以获得今年相关团队或公司进展的宝贵数据；第三，实现目标，让公司在年底评估团队成员的绩效。公司投资目标是我们为目标消耗时间、精力和金钱的原因，因为目标本身包含了鼓励、跟踪和评估三个核心功能。

所以出现了问题。

从目标作为提高绩效的激励因素来看，高层领导担心员工实际工作方向不一致，把公司拉到四面八方，就像一艘没有舵的船漂浮在汹涌的大海上。有了各个层次的各种目标，这方面的担忧就会得到缓解，领导也会相信船上的每个人都在朝着同一个方向划桨。

当然，如果目标不是引导更高层次的行动——如果船没有目的地，所有员工都一致，那就没有多大价值。目前还没有研究发现，高层设定的目标可以激励你提高效率。相反，有证据表明，大量不同层次的目标对员工的表现起到了反作用。目标减缓了船的速度。

销售指标也是如此。为提供激励因素，提高销售人员绩效，领导者设定销售指标。但是，销售指标实际上并没有起到这个作用。优秀的销售人员在年底前几个月很早就完成了一整年的销售指标，就像完成指标后回家的出租车司机一样。换言之，他们将开始推迟达成交易的时间，将部分交易“存储”起来，以便在下一年有一个好的开始。通过这种方式，销售目标实际上降低了顶级销售人员的绩效水平。与纽约出租车司机的日常指标一样，销售目标在这里的作用已经成为业绩上限，而非提高业绩的催化剂。

能力平平、苦于达不到销售目标的销售人员，情况如何？目标能激励他们接近销售指标吗？不一定。实际情况是，销售指标增加了中等水平销售人员的压力。这种压力不是我们想要取得重要成就时的压力(比如周日早上想参加马拉松的朋友强迫自己早起跑步的压力)，而是公司强加的目标带来的压力，会带来恐惧。最坏的情况是，在恐惧的驱使下，员工的不懈努力仍然不能成功，最终采取不恰当的方法来实现自己的目标，甚至违法。

美国富国银行（Wells Fargo）支行制定的交叉销售目标是这样的。富国银行规定，如果有客户开立支票账户，个人金融顾问将向销售储蓄账户、信用卡、当前储蓄账户和贷款。然而，这些目标并没有实现更多的交叉销售，不仅如此，还导致了超越。 350 一万个假帐户。

并非说销售目标没有用。销售目标可以成为一个很好的预测工具。高层领导可以通过销售来评估公司在特定时间段的收入，并向董事会和投资团队报告，让各方了解预期收入，并在此基础上评估成本、投资和现金流。优秀的高管善于猜测。他们有一种来自强烈经验的直觉，可以大致估计出适度的销售目标，也就是销售人员整体表现的“最合适的线”。有些销售人员会超过这个目标。 10%，有些人会落后于目标。 10%，所以年底整体销售额将达到目标。

但是这一销售目标不能促进销售增长，只能预测销售结果。设定销售目标是预测销售额，而不是提高业绩。

所以，目标能否使公司能够跟踪相关业绩呢？几乎不能。许多企业要求员工写下自己的年度目标，用软件跟踪他们的进步。特蕾莎 · 阿马比尔（Teresa Amabile）和史蒂文 · 克雷默（Steven Kramer）“激发内驱力”（The Progress Principle）一本书说，人类喜欢跟踪进步，他们能从每一个成就中获得快乐。近年来，我们看到目标跟踪越来越多，并没有减少，但是，虽然这样，跟踪并没有达到原来的目的，原因很简单：实现目标的过程不是线性的。

现实世界中的所有目标都是这样的。你做到了，或者你没有做到——只有这两种情况。你可能想在这个过程中设定一些阶段性目标，并逐一标记为完成(或未完成)，但你不能根据这些小目标的完成来计算大目标的“完成比例”。如果你试着这样做，或者公司要求你这样做，你只会得到准确但不真实的数据来描述你的进展。

最终，目标是否可以用来评价员工？是否可以根据一个人实现的目标数来判断这个人？很多公司确实是这么做的，但是这里有一个问题:除非每个员工的目标难度统一，否则不可能客观评价每个人的相对表现。

例如，我们对维多利亚和阿尔伯特的两名员工进行了评估，两人都必须达成一致 5 个目标。到年底，维多利亚已经达成 3 阿尔伯特实现了所有的目标。 5 个目标。这样说明阿尔伯特的表现不错吗？不一定。也许维多利亚的目标之一就是治理一个国家，而阿尔伯特的目标之一就是泡杯茶。为了用目标实现来评价维多利亚和阿尔伯特，我们应该计算每个目标的难度，这就要求管理者对每个目标的延展性进行完全统一的评价，所有管理者使用的评价方法都必须完全一致。这一程度的校正是不可能的，所以我们也做不到。对不起，阿尔伯特。

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即便如此，对于很多试图保证公司内部工作高效一致的领导者来说，目标，尤其是从上到下推进的目标，还是有直接吸引力的。但是一线员工无法理解、机械、虚假甚至苛刻的目标体验。这是为什么？

现实就是这样。首先，奇怪的是，当你坐下来设定你的目标时，你已经决定了你想做什么。毕竟，这不是你第一天上班，你不知所措，不知道该怎么办。这个时候，设定目标就是让你写出你已经知道要做什么的工作。你写的工作目标不在前面，不像跑马拉松那样催促你前进，而是在你身边，被你对现有工作的现有认知所束缚。

战略、运营、创新、人才…这种目标分类很奇怪，因为工作没有分类。当你制定时间计划时，你不会想到“星期二我要做一些操作，希望星期三下午能腾出时间做一些创新”。工作一般是项目，有完成期限和交付效果。所以，如果有人要求你把工作分解成各种类型的目标，你只会随意忽悠自己，强迫自己的工作进入几个类别，希望没有人在意，大部分员工都是这样做的。

我希望我做的事情和团队领导希望你做的事情是一致的，这是无可非议的。但是把领导目标的一部分设定为自己的理想，或者根据管理者的目标修改自己的理想，是一种非常奇怪的做法。团队领导知道你在做什么工作，因为你会在现实世界中不断地向领导汇报。假使你在折纸，领导想让你叠被子，他会直接告诉你。几天后情况发生了变化，领导需要你吹制玻璃容器，那么他也会告诉你。即使他没有告诉你，你还在不必要的地方浪费时间，他也会试着告诉你改变工作要点，他绝不会悄悄改正你写的目标。希望你能注意到。

再说一遍，从上到下的目的是落到实际工作的后面，而不是前面。在现实世界中，设定目标比创造性更具记录性。

正因为如此。设定好的目标不会在前面引导你前进。想要用目标来指导工作，是你想错了。

年底要做目标自我评价的时候又会怎样？领导认为你会真诚地回顾过去的一年，但你可能会煞费苦心地思考如何体面地说你已经完成了所有的目标——这样做可能会让你看起来很骄傲，或者欺骗别人。如果你承认自己没有完成一些计划，领导或者其他高层可能会以此为由扣除你的奖金。也就是说，对目标的自我评价不是对自己的工作进行评价，而是对自我推销和政治定位进行评价，需要仔细衡量坦白的数量和措辞。

这不是批评你。在异常现象下，谨慎调整自我评价，寻求利润最大化，是一种实用的应对方式。公司要求你比较你很久以前写的一系列抽象目标进行自我评价，这些目标在设定两周后就与现实脱节了。这件事没有意义，你要假装很有意义。这已经够奇怪了。

你们团队的领导更加倒霉。一年之内，他必须坐下来处理很多团队成员的目标，对你几个月前写的目标给出一两个简短的评论来描述你的表现。这个时候领导心里在想什么？绝对不是你的表现，也不是你的评价，而是如何快速完成这一大堆工作，从待办事项的目录中划出“目标评估”这个项目。和你一样，领导认为这是浪费时间。前不久你想了想自己大概要做的一些事情，随意挑出几个硬塞进几个类别，希望能混在一起，努力写出令人印象深刻的东西，现在加上精心装饰的自我评价——领导面对的就是这种事情。

他知道自己的工作现状已经发生了很长一段时间的变化，这与他当时写的目标无关，他在今年和你交流实际工作时也表扬了你。对于领导来说，这是最糟糕的“打扮成管理工作的文书工作”，所以他给出的评价和希望一年比一年短，这样就不会有人抱怨了。

现实世界中有工作，也就是你必须处理的事情。理论世界只有目标。

注意前面的工作。目标是关注后面，是你的后视镜。

详细具体的工作。目标非常抽象。

工作变化很快。目标变化缓慢，甚至根本没有改变。

工作使你觉得有决策权。目标使你感觉自己是机器里的一个齿轮。

工作使你感到被信任。目标使你感到怀疑。

工作就是工作，而目标不是。

这一现状实际上可以改变。目标也能起到积极的作用。

判断目标的唯一标准是，努力实现目标的人必须自愿为自己设定目标。这个目标必须表达你所关注的价值，它只有这样才能发挥作用。。目标不需要“聪明”，也不需要“大胆”，不需要包括 KPI，也不用根据 OKR 制定。要让目标发挥作用，帮助你做出更多的贡献，唯一的标准就是你必须完全自愿，为自己设定目标。领导强加给你的目标不能发挥目标的作用。

这并不意味着我们不应该在组织中设定自上而下的目标。正确的目标通常是表达一个人最重要的价值，然后让公司所有员工团结一致的唯一途径。因此，我们应该尽最大努力让公司里的每个人都明白什么是最重要的。

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