柠季汪洁：从0到近3000家商店，打造企业“人力银行”

2024-12-06

创立于 2021 年，3 年从 0 签约近 3000 同时，该店获得了数亿元的字节跳动、顺为资本、腾讯投资等融资。在竞争激烈的柠檬茶市场上，柠季跑出了同类品牌无法比拟的速度。在创始人合作伙伴汪洁看来，柠季真正的环城河是其人才积累和制度建设。

FBIF 邀请柠季创始合作伙伴汪洁分享：企业家如何制定长期的“人才整体规划”，建立自己的“人力银行”？

创始合伙人汪洁，柠檬手打柠檬茶

提示：本文选自FBIF2024-2025 食品饮料创新报告，迅速拉到底端扫码联系人可以获得(假设你是 FBIF 与会嘉宾，请直接联系对接。 FBIF 获得工作人员)。

开场

让我们先带你进入柠季。柠季生于疫情，生长于疫情，2021年年 2 月 8 日本，柠季开了第一家店，现在已经有了。 2900 多家，接近 3000 家庭商店。每个人都说日子过得很悲伤，但是柠季生在悲伤的日子里，没有过好日子。

柠季已经获得了字节，顺其自然，包括腾讯等公司数亿的投资。柠季很幸运。因为投资节点恰好火爆，我们在团队或组织上做了很多努力，所以投资者对柠季比较乐观。

前几天我和柠季在一起 CEO 说到这里，现在经济下行有些困难。我说:“还有什么比两年前和一年前更难的？”由于疫情和疫情，团队韧性在柠季生长。总之，所有的经历都是礼物。

当整个团队去打仗的时候，他们会发现遇到困难很可能比顺境更能训练团队。所谓顺风局和逆风局，哪个团队更能训练团队？其实就是逆风局。所以在竞争加剧的逆风中，我们更应该思考如何打造好团队和人才。。一提到人力，后面总会有一笔成本。怎样把人力成本转化为人力资产？怎样把人力转化为人才？

2009 年马云曾带着自己的团队到硅谷，浏览了很多硅谷的网络大佬。马云问每一个硅谷人：“你的竞争者是谁？"许多人说他们是同行，但 Google “我的竞争者不是同行，而是美国宇航局，奥巴马政府，”创始人拉里说。“他说:“同龄人不叫我抢人。只要工资比同龄人高一点，待遇好一点，福利多一点，这个人就会来。但 Google 再大的梦想，也只是一个国家和一个宇宙，所以当宇航局和奥巴马政府和奥巴马政府 Google 抢劫时，Google 无法抢劫。"

代入柠季的例子，我自己也曾被挖走过一次 offer。这个人是我从北京挖出来的，他是北京某线下零售单位的领导，工资都谈完了，背调也做完了，office 还有，入职前一天不来了，他去了理想的车。

那么柠季的竞争对手是谁呢？我们必须把我们的竞争提高到另一个高度。既然竞争达到了一个高度，那么人才也必须达到一个高度。柠季如何构建“人力银行”？有时候我会说“人才池”、“人才供应链”，但为什么今天要用“人才银行”这个词呢？

由“人力”到“人利”，由“人才”到“人财”

当我们存钱时，我们总是想知道银行能给多少利息。但是你有没有想过，当这个人才到达公司时，他怎么能在三五年后升值而不是降价？年薪 100 万的变成了 30 万、50 万，这就是掉价。1 万进来 100 万出，这就是升值。柠季一直说要打造“人力银行”，就是要人才在柠季升值。

(一)以“淘汰”为先

在传统的人力部门，更多的人会提到“选择、教育、使用、停留和淘汰”。没有人对谁错，但合适的才是好的。柠季会把“淘汰”放在前面。为什么要把“淘汰”放在前面？因为不合适的人一定要排除在外，不要进来，不要试错，不要影响价值观和文化。

柠季的六大价值观

但是如何把“淘汰”放在“选择”的前面呢？一定要把价值观放在第一位，价值观能不能一样？整个公司 600 很多人，有高管，有中层，有基层。如何让大家理解价值观，落地？我们必须用“土话”来诠释价值，只有当人们理解它时，我们才能落地。

为什么柠季一定要定这个价值观？因为柠季有四高：高目标、高挑战、高鼓励、高淘汰。华为将员工分为奋斗者和劳动者，奋斗者以“四高”为基准:高目标、高挑战、高鼓励、高淘汰。你可以享受高薪，享受晋升渠道，但你以后要付出。这是选择柠季人才的基本方法。

外置"汰" 后置"汰"

“淘汰”分为外部“淘汰”和后置“淘汰”。为什么一定要把价值观放在第一位？这是一个主动贴标签的过程。柠檬季节是追求卓越和成就导向。如果你想从九点到五点平躺下来，你肯定进不了柠檬公司，或者进了就很难生存。另一个是后置的“淘汰”——离职率。柠季从来不建议企业保持低离职率。一个创业公司必须有一个高度淘汰和主动优化的过程，否则人才无法沉淀。

（二是预测发展，储备人才

“淘汰”之后，要进行人才储备，吸引人才进来，“今天打未来的仗”。比方说，我关心的很多人都是 1 号位、2 号位人才，包括 CXO、CEO、COO 等。他们基本上不会在市场上流通，需要让他们了解你，信任你，然后才能挖出来加入这个团队。再次了解你的商品，了解你的团队，这样一步一步来，估计一年半、两年过去了，而且这段时间已经算短了。假如两三年后要去打仗，一定要分析清楚当时需要什么样的人才，现在马上就要去招类似的人才了。人才密度必须超过业务的复杂性，比如去年做了2000个柠季，今年估计要做4000个柠季。所以如果两年前想到这一点，就要构建今天的人才体系。到目前为止，柠季的人才也是超级匹配的。

每个人都知道谁卖的飞机最多吗？美国的约翰 · 雷义卖得最多，卖得最多。 1.6 万架空客飞机，退休后获得。 72 十亿美元奖金。雷义的底层物品可以转移吗？柠季能学到什么样的优秀素养？比方说，雷义走到哪里都说自己在卖飞机，现在我走到哪里都说自己在招人才。无论在哪一个地方，我都说要加入柠季。柠季的品牌怎么样，公司怎么样，用人标准和思想怎么样？

无时无刻不在销售理想，引进人才，这是我所能做的。许多人会问，你的资源很好，人脉很广，认识很多人，所以招人会很顺利。但柠季却是下了很大功夫。我一年 360 天登录 Boss 直聘。每晚 23 点至早晨 8 点击我是最活跃的。许多投资者问：“你的核心竞争优势是什么？"我说："我的核心竞争优势是可以长期控制。因为我的睡眠时间很短，只有 4 个小时。”“我想给大家的启发是，当我们谈到重视人才时，你的时间、精力和资源到底放在哪里？

（三是从目标开始磨合团队。

找到人后，我们应该如何战斗？目前柠季有清华本科、数学博士、麻省理工学院、斯坦福人。这些人来了怎么打？团队从哪里开始？从目标开始磨削。柠季本身就是做加盟的，做加盟肯定希望加盟商赚钱。现在柠季加盟商的比例是 1：换句话说，2.7 1 一个加盟商平均开业 2.7 一家商店，最多的加盟商开了一家商店。 30 多家店。

但是，有人知道绝味的比例吗？绝味是多少？ 1：4.5，最多的一家加盟商已经开业 300 多家商店。假如和加盟商一起赚钱，就会信任你，一旦信任你，管理成本就会降低。所以，柠檬季节的指标是商店的利润。所有指标都定在这里，所有部门都沿着指标拆除。 KPI。

使人才卸下包袱

（第一)通过活动提升组织协调

通过活动促进组织协作

柠季每年六一都会做一次营销活动，叫做“柠宝节”，这次活动是去年花的。 5000 万。柠季描述这次活动是一次超级大团建，因为所有员工都要下店协助加盟商销售储值卡。全员 600 人类，每个队伍都是 20 人类，由不同单位的人组成。因为柠季的成立时间特别短，所以一个部门和另一个部门之间的协作时间很少。所以，柠季要制造一些战场来磨练将军。战场需要将军，但是将军也需要战场。在成为将军之前，你必须给他足够的训练。

"柠季大学""

怎样培养一个人才？到底在培养过程中，到底培养了什么？柠季有内外方案。下面是内部培养方案：

第一，C " X " O 训练营。

为什么柠季设置了中层管理干部的参与？ CXO 训练营？组织内部会有部门墙，人才在工作中会接触到自己的部门，所以很容易形成部门墙。然而，柠檬季节需要改进一层，推广路径被设计成 C " X " O 的路径（C 各种 O 集合)。在设计了这条晋升路径之后，教他最重要的一点就是“全局观”。

其次，接班人计划。

柠季评价 CXO 有两个指标:商业指标和管理指标。商业指标是指财务和商业，如商店数量，包括商店利润和利润，这是商业指标。另一个是管理指标，其中最重要的是接班人，是否协助公司在一年内培养接班人？ 1-2 个人？如果业务指标完成，将有奖金、绩效和年终奖。如果管理指标没有完成，就不能升职。如果没有接班人，就没有办法升职。因为加盟领域系统化培训很少，柠季大学向所有加盟商开放。但是，如果没有系统的培训，加盟商就不会在实施中遵循。 SOP 执行，就会跑偏。

（第二，给人才安全感

给予人才安全感

当我们磨练人才的时候，接下来会发生什么？-安全感。怎样才能让人有安全感，怎样才能让他脚踏实地的工作，不去想别的？

第一，放下我的执着。因为我以前是老板，所以我从来没有去过工作。传统老板，怎么样？每个人都听老板的话。老板是最聪明的。每个人都必须来找老板做决定，老板最终决定做决定。最后老板觉得自己是房间里最聪明的，但最终会变成傻子。 X。

现在我把自己定义为团队成员之一。我放下我，放下我。我不认为我是这个房间里最聪明的人。每个部门都有优秀的人，比我优秀，比我努力。

老板放下自己，团队的创新能力就上去了，团队的斗志也上来了，他愿意去做。在很多传统行业，老板什么都想管，抓生产，抓供应链，抓服务，甚至照顾后勤和客服。一旦有人打电话，他就会骂中层和高层。

但是，对我来说，现在不再这样做了。我应该做我该做的事。我负责整个公司的战略、组织结构和融资。这个策略不是每天定的，三年五年定一次。目前我主要是管理组织，这会占用我很多时间。另外，还有融资。柠季三年才融化了第二轮，不是天天融化。其它主要工作交给我的合伙人，他出生在 1998 年纪大了，很年轻。他学习艺术，负责品牌、市场和研发。他不必研究年轻人想要什么，他是一个知道年轻人想要什么的年轻人。

第一个柠檬季的设计给我看的时候，我说以后不用给我看了，因为我不喜欢。但是，我不喜欢也没关系。我不属于这个群体。团队必须分工合作，而不是照顾一切。那就是放下我的自我，为团队创造安全感。

其次，容错空间。只要是创新，就会犯错。餐饮有一个习惯，一个品牌做得好，就会做第二个品牌，第三个品牌，直到第五个品牌。从第二个品牌开始，很容易拉胯，因为老板会沿着过去的路径和经验做第二个品牌。就像求剑一样，这通常是错误的。如今，外部环境、外部竞争和内部团队都发生了变化。如何按照以前的路径做新品牌？不可能成功。

所以，一定要让年轻人去做。如今还有许多二代接班，既优秀又负责。无论是创二代还是餐二代，所有这些孩子，基本上都有留学背景，教育经验很好，经验也很好。但是，当他接手时，父母那一代并没有放手。感觉现在的孩子们，创造力非凡。她们的能力远远超过我们，一定要放手，一定要让她们去尝试和犯错，这样你才能知道他的能量在哪里。假使你一直不放手，团队的能力就永远不会长大。

第三，它是我在新人培训中常说的话题，也是我最重要的话题，一定要把柠季当作跳板。举例来说，曾经有一家公司。 Leader 柠季很早就来了，进来的时候月薪 1.5 一万，两年后月薪 3 万走的。在他 6 月份述职的时候，我问你将来想成为什么样的人？最终，他总结了我 5 一年之内要成为一个年薪百万的人。当他离开时，他被抓住了 150 挖走了万年工资。拿了 150 万年薪的时候，他跟我说，问公司能不能用。 120 把他留下一万年薪？我说：“不可能。"为何？做企业家一定知道，有薪水带宽。再宽也不能像以前那样宽 8 倍、10 倍。

所以，我拒绝了。辛辛苦苦训练的人让他走了，难道不可惜吗？我觉得不可惜。当我把这些故事讲给外人听的时候，外人会认为柠季可以 1.5 培养月薪一万的人 100 一个年薪一万的人，他愿意进来吗？那是我的雇主品牌建设。

我告诉很多新人，一定要把柠季当成“跳板”。想想三年后你想成为什么样的人，你需要具备什么条件才能成为这样的人，柠季能帮你满足什么条件。写完这三篇文章后，你会发现，不管是什么， 90 后还是 00 之后，他们第二天来上班的姿势就不一样了。许多新人一开始会认为是这样。 PUA，但是聊完之后就不觉得这是真的。 PUA 了。他认为柠季是为了学习，而非被剥削。

（耐心是最大的武器。

谈到这么多人才，最后我觉得耐心是最大的武器。总是说长期主义，什么是长期主义？长久主义不是三到五年，而是一个有生之年，持续整个公司的发展时期。每个人都不必过于焦虑，必须延长时间。无论是全国公司还是全世界、全宇宙公司，每一家公司都会出现问题，哪一家公司没有问题？也许没有问题吗？不可能，遇到问题就解决问题。每一个阶段需要解决哪些问题？谁需要解决问题？处理怎样的问题？每一个阶段解决问题的重点是什么？把它分清楚就行了，这个时候再去招人。

许多人没有那么多钱，怎样招聘高端人才？起初 1.0 版本、2.0 版本、3.0 这个版本的人才也不是一来就是百万年薪，包括刚才提到的。 150 一万年薪被挖走的人，一开始还是来了。 1.5 月薪。每个人都不必担心，每一个阶段都要处理好每一个阶段的问题，不要想太多。