从撤离到王者回归:可口可乐如何在印度夺回市场霸主地位？

2024-11-15

可口可乐的印度故事始于1950年，当时这款美国汽水在印度城市迅速流行起来，成为时尚的象征。但是，随着1977年印度政府实施了更加严格的外资限制政策，可口可乐选择退出市场。本土品牌Thums就是这个空白。 Up的崛起弥补了印度汽水的市场空缺。一九九三年，可口可乐通过收购Thums回到印度。 Up等本土品牌，迅速重新夺回市场半壁江山。令人惊讶的是，可口可乐并没有急于推广其经典产品，而是选择保留Thums 为了迎合印度消费者的忠诚和喜好，Up的本地定位。

如今，可口可乐已经深入印度社会，通过本地化的产品和营销策略赢得消费者。可口可乐已经逐渐成为印度人日常生活的一部分，从宝莱坞名人代言到满足农村市场低价需求的“小可乐”，不断优化品牌形象，满足印度多元文化和地域特色。

说明：本文主要参考自How。 Coca Cola Lost India (And How They Won Her Back)（2019年10月10日，Medium）

进入印度：品牌渗透跨越文化鸿沟(1950-1977年)

一九五○年，印度市场迎来了美国汽水巨头可口可乐的进驻，可口可乐在新德里建立了第一家工厂。当时的印度饮料市场主要是传统饮料，比如本地Lassi(拉西，印度传统酸奶饮料)、椰子水和果汁是人们餐桌上的常客。而且可口可乐，这种含有“西方”符号的饮料一经推出，就迅速赢得了城市消费者的青睐。它的标志性红瓶和广告中的快乐形象，成为新兴中产阶级和年轻人的时尚代表。

然而，这不是一段顺利的旅程。当时，印度处于尼赫鲁时代的社会主义经济体系，强调当地企业的支持和外资的限制。可口可乐在印度初期成功立足，部分原因是印度政府对外资的相对宽松政策。然而，随着政府政策的逐渐向左转，可口可乐面临着越来越大的压力。

退出市场：1977年与政府的博弈

印度的社会主义让国家对外国公司有所防范。面对逐步收紧的政策，可口可乐决定占领市场，在印度文化中深化自己的品牌。在人们享受冷饮的同时，可口可乐公司也加快了营销网络的拓展，希望在政策压制之前打下坚实的基础。在此期间，竞争对手百事可乐因为政策限制无法进入，而可口可乐却成功立足，一度风头正劲。

在印度政府加大对本土经济的保护力度的同时，可口可乐变成了肉中刺。20世纪70年代，印度国内社会问题日益激化，贫富差距、饮用水短缺等问题成为政府面临的难题。此时，在全国只有10%的村庄能得到安全饮用水的情况下，90%的村庄可以买到可口可乐。这种现实使得可口可乐成为政府批评的目标，甚至成为外国资本主义入侵的代表。

一九七三年，印度通过了《外汇管理法》（FERA），这一政策特别是针对外国跨国企业，要求外国公司在印度拥有超过60%的股权。更难的是，政府要求这些公司披露关键技术和商业秘密。对于可口可乐来说，这个要求相当于“触动命脉”——它独特的可口可乐秘方被认为是公司成功的基础。

在这样的压力下，可口可乐做出了震惊印度市场的决定:完全撤出印度。1977年，这家全球饮料巨头关闭了所有在印度的业务。这一举动在当时引起了极大的震惊，因为可口可乐不仅是一种饮料，也是西方生活方式的代表，已经渗透到印度社会的各个角落。

当地品牌崛起：Thums Up的时代

Thums Up

可口可乐的退出为当地饮料品牌提供了千载难逢的机会。尤其是1977年，印度政府还推出了一款名为“双七”的产品。（Double Seven）为了纪念1977年的紧急情况，国有饮料已经结束。这种饮料曾经成为可口可乐的替代品，赢得了许多消费者的青睐。

印度Parle公司迅速抓住市场空白，推出了汽水Thums Up、Limca和Gold Spot，这类品牌在印度饮料市场上迅速占据主导地位。尤其是Thums Up，年轻男性顾客因其浓郁的品味和大胆的品牌形象而成功吸引。其独特的广告策略和“大胆探索”的形象使Thums 在20世纪80年代中期，Up成为印度市场上最具活力的品牌之一，Thums Up几乎垄断了印度的碳酸饮料市场。

尽管这些品牌在世界上没有可口可乐的知名度，但它们已经成功地扎根于当地文化，并成为印度人民生活的一部分。

回到印度：可口可乐的战略并购(1993年)

Limca

一九九一年，随着印度经济改革的推进，外资企业有机会再次进入印度市场。一九九三年，可口可乐强势回归，但这次却选择了更谨慎的方式。可口可乐选择并购本土品牌的策略，以便快速重建其在印度的市场地位。它们以6000万美元的价格收购了Parle的饮料业务，涵盖了Thumss Up、Limca、Gold Spot等品牌。这一举动促使可口可乐在一夜之间占据了印度饮料市场50%以上的份额。

但令人惊讶的是，可口可乐并未立即推广其旗舰产品“Coca-Cola”，而是继续推崇Thums。 Up是主要品牌。原因是，印度客户已经对Thums了。 Up产生了强烈的品牌忠诚度，其“强大、男性化”的品牌定位也使其更具市场竞争力。到1990年代末，Thums Up在印度的汽水市场份额高达80%，远远超过可口可乐和百事可乐。

如今，可口可乐仍然在印度市场占据主导地位。可口可乐通过不断适应当地市场需求，推出符合印度人口味的产品，深度植入印度文化，成功将其品牌融入印度人的日常生活。

品牌建设与文化战略：深耕印度市场

可口可乐的成功不仅体现在市场份额的快速上升上，也体现在对印度文化的深刻理解和本土化的营销策略上。作为一个跨国品牌，如何在异国文化中与当地客户产生共鸣是关键。可口可乐采用本土化的文化品牌战略，将自己融入印度文化背景。

(一)文化品牌战略：从广告到宝莱坞

阿米尔·汗代言可口可乐

可口可乐通过阿米尔·汗、沙鲁克·汗等宝莱坞明星代言，在印度消费者中树立了强大的品牌形象。特别是“Thanda Matlab Coca-Cola"(冷饮就是可口可乐)这个口号，完美地捕捉了印度人的日常问候习惯。每当客人来到家中，印度人常常问：“你想喝冷的还是热的？”（Thanda ya Garam）。可口可乐巧妙地将自己与“冷饮”的文化需求联系起来，成为印度家庭聚会和社交场合不可缺少的元素。

(二)一般产品线和差异化定位

可口可乐不仅仅依靠其旗舰产品。就市场定位而言，它细分了不同的消费群体，引入了包括健康导向在内的“Minute Maid果汁和矿泉水“Kinley“内部多样化的产品线。与此同时，为应对年轻市场，它还特别加强了对“Fanta”和“Sprite”的推广。这一差异化的产品策略使可口可乐能够覆盖从过去饮料爱好者到新兴健康人群的普遍市场。

渗透到农村市场：战略价格和分销系统

尽管可口可乐在城市市场上取得了巨大的成就，但是它的农村渗透战略确实巩固了它在印度市场的霸主地位。20世纪90年代末，印度农村市场仍然是一片巨大的蓝海，没有得到充分发展。为解决农村地区的消费能力问题，可口可乐推出了价格低廉的“小可乐”（Chota Coke），价格只有5卢比。通过这一策略，可口可乐不仅提高了品牌在农村的可接受度，还利用本土化的广告和分销网络，将产品覆盖到印度最偏远的角落。

可口可乐将产品从工厂运输到中央仓库，然后通过“中心辐射”分发给偏远地区的零售商。这种高效的物流系统促使可口可乐克服了印度农村基础设施不足的问题，确保其产品无处不在。