超级市场给出了第三个“海淀食堂”，胖东来式调整便宜的食堂效果几何？

2024-11-13

餐饮所需的平面效率输出可能不会高于目前的超市。毕竟涉及到空间利用、成本控制、运营效率等多方面的考虑。

超级市场餐饮一体化思路下，业界对“超级市场餐饮一体化思路” 食堂不是一种新的探索方式，而是蜂拥而至。继永辉、华联、盒马、物美等公司推出“廉价食堂”后，11月8日，第三家“海淀食堂”在北京区域头部零售商超市成立，正式对外开放。

这个“海淀食堂”位于超市美新店。据悉，该店有14年的经营历史。经过50多天的调整，专门开辟了200平方米的区域，成为超市第三家海淀食堂。开业第一天，本着“现制炒”、“拒绝预制菜，不卖隔夜菜”、“物美价廉、清洁卫生”的发展理念，迎来了进店消费的小高潮。

“超市食堂最大的特点就是现场加工，价格实惠。我们不做预制菜，菜品丰富，大部分位于商业区或居民区周边，所以很受欢迎。”超市美欣店食堂项目经理说。

此前，超市先后给出了玉泉路店和华光商厦店两家“海淀食堂”。其中，玉泉路店作为首批7家“海淀食堂”样板房之一，在推动老服务圈和社区服务圈协同发展、满足全年龄段群体用餐需求方面发挥着重要作用。

除了社会责任，当我们把讨论点放在运营上的时候，鉴于零售和餐饮行业的本质区别(运营逻辑、制度、逻辑完全不同)，零售企业要想让超市开食堂的生意不至于陷入“无止境”的孤独境地，就必须关注“人效、平效、单品效”的提升。特别是要在保证食品质量和安全的高标准、高效管理供应链成本、应对可能加剧的市场竞争等方面下功夫。

对于“超市餐饮方式的组合，能否成为目前经营疲软的超市业态的一剂解药，还有待市场检验。

百姓餐桌坚持“四个做”

通过对“超市发做海淀食堂”这一事件的分析，我们可以从超市发本身的发展定位和过程出发。

北京超市作为一家以海淀区发展为基础，以“海淀国企、安心品质”为品牌形象，深化海淀市场的零售超市，在其发展定位上坚持“四件事”——做海淀、做社区、做生鲜、做品质；在商品定位上，“新鲜水果和蔬菜”更加突出；经营方面，超市发强调商店利润可以复制。其店面多位于社区内，贴近居民生活，主要推广“百姓餐桌”理念。

同时，超市根据店铺周边消费者的不同需求，打造“千店千面”的人性化服务，“做一个有温度的零售商”，从而提升客户的消费体验，更好地应对其他实体零售公司与线上生鲜电商的竞争。它以“生鲜品牌、便捷品牌、家庭品牌、社区品牌”为特色，为社区居民提供一日三餐五种场景的产品和服务，包括生活超市、生活超市、社区商店和便利店。

回顾超级市场发展的历史，笔者认为基本上可以分为三个阶段。

一九五六-一九九六年(初始阶段)：超市发行前身为北京市海淀区副食品公司，成立于1956年。1992年，海淀区副食品购销公司由副食品杂品、食品水产品、干鲜水果采购站、紫竹院联店批发站合并而成。1994年，出生于北京市海淀区钢铁学院副食品店的销售人员李燕川回国后，参与成立了北京第一家超市伍富超市，这也是中国第一家标准食品超市的样板店。

1997-2015年(发展阶段)：一九九七年，海淀副食品购销公司、伍富商业连锁店、果菜配送中心合并，更名为“超级连锁经营公司”。一九九九年，超市完成股份制改革，成为北京首家完成股份制改革的国有企业连锁企业。2001年完成与天客隆的合并重组，拥有101家门店，成为北京最大的连锁企业之一。因为双方的经营理念不同，加上各占总股本的34.77%，双方在超市开始了近13年的股份诉讼对决。2015年，超级市场实现营收39亿元，同比增长3.57%。在此期间，双榆店创下了4200平方3亿元的盈利“坪效之首”纪录。

2016年至今(新生阶段)：为了满足北京零售市场和消费习惯的变化，超市决定再次回归海淀区国有资产监督管理委员会，收回天客隆34.77%的股份和物美集团25.03%的股份，100%国有化。最初，超级市场计划实现销售额41.83亿元，比去年同期增长8.21%，并计划开设13家新店。超级市场在2022年获得北京老字号协会授予的“北京老字号”称号。据官方消息，2022年有174家连锁店，分布在北京市和宣化张家口地区，经营面积18万平方米，其中北京有88家直营连锁店和39家加盟店。同时拥有批发、物流运输等控股子公司；物流运输基地3万多平方米，恒温库和低温库近6000平方米。

近几年来，超市发通过引进餐饮品牌、开设餐饮摊位等方式，探索“零售餐饮化”，从而提升顾客的消费体验。

以超市美欣店新开业的“海淀食堂”为例。这个食堂的特点是现在做炒菜，拒绝预制菜，不卖隔夜菜，物美价廉，厨房明亮，干净卫生。

据悉，海淀食堂每天提供大约40种凉热营养搭配菜肴和10种晚餐自选。提供免费的早餐配菜；午餐、晚餐米饭3元一碗，可免费续餐。用餐区分为凉菜区、现炒自助区、现炒小碗区、粉蒸格格区、用餐区。其中，炒菜自助区分为6元区(素菜)和12元区(荤菜)，食堂还准备了明太鱼、黄花鱼、肉柄、魔芋烧鸭、粉蒸肉等特色菜。

值得一提的是，菜品清算区配备了智能清算设备，消费者可以通过将选定的菜品放在设备托盘上自动计算价格，非常高效，可以通过扫码和现金支付。除了超市，食堂门口还有服装床上用品店、手机营业厅、美发店、家电、文化体育馆等店铺，可以一站式满足附近居民的多样化生活需求。

餐饮业和零售业的区别在于，两者都是客流业务，人越多，业务越好。此外，两者都需要好的产品。餐饮业有“美味”的食品和服务，零售业有“好”的商品和服务。

笔者认为，餐饮模式可以帮助超市的运营增加人流，增强客户粘性，提高平面效率，实现整体效益。

餐饮作为一种高频消费，可以给超市发行带来持续稳定的客流，而那些具有一定品牌影响力和特色的餐饮引入，可以让顾客选择去超市发行，因为他们想体验一些特色美食。这种目的性的消费行为自然会带动他们在超市其他区域的游荡和停留时间，利用与餐饮区的联动进一步提高超市发行的整体效率。

更重要的是，超市可以依靠自己的店铺位置和资源优势，引入餐饮业态，有效提升品牌形象，不仅是购物场所，也是聚会、晚餐、休闲购物等多元化、个性化的一站式服务平台。

这种多功能定位可以吸引更广泛的客户，包括年轻人和家庭客户。同时，餐饮业态的引入也能给超市带来额外的广告和传播效果。特色餐饮往往成为社交媒体的热点，让超市成为“人民餐桌”的品牌定位更受欢迎。

“零售餐饮化”是超市业态的一剂解药吗？

虽然零售餐饮有利于提高人流量和效率，但冷静思考并不能真正应对零售业面临的转型困境，尤其是超市业态。

大家都知道，餐饮业和零售业在经营逻辑上存在着许多差异。

首先，零售成功的关键是“商品”。无论是“人无我有”还是“人有我优”，都取决于强大的商品来源或产品创造能力。餐饮成功的关键是“厨师”。保证食材的口味一致性，定期调整菜单，是吸引顾客持续消费的前提，其业务要点处于“加工”阶段。

第二，零售的关键指标是“货架产出”，即每个货架的日销售额度要求零售商尽可能高价出售相应的货架。餐饮的关键指标是“客户订单量”，即每张桌子在一定时间内的使用次数，对业务的要求是尽可能减少消费者的用餐时间。

第三，零售利润的核心是“转化率”，也就是进店客户中实际购买商品的比例。因此，运营过程是考虑如何提高进店客流的POS转化率。而且餐饮利润的核心是“多点一道菜”。前者更注重如何让顾客发现和理解商品；后者更注重菜品的设计和搭配，注重顾客的用餐体验，包括环境、服务和菜品质量。换言之，边际收益决定了企业盈利的可能性。

不同的指标，不同的经营逻辑，决定了超级市场的管理重点必须调整。

另一方面，餐饮业带来的客流不一定会带来太多的产品销售转换和销售产出，反而会带来一系列的挑战。

餐厅客流最重要的场景需求是解决一顿午餐或晚餐。消费者进店的目的比较简单，“多买一件”的概率很大程度上取决于消费者的情绪和超市自身的经营环境。对于消费者来说，超市会被用作便利店。

同时，餐饮所需的平面效率输出可能不会高于目前的超市。它涉及空间利用、成本控制、运营效率等多种考虑。

空间分配：餐饮业态需要两个部分:大厅和厨房，这意味着空间必须在有限的超市空间内重新规划和分配。大厅作为顾客用餐的区域，厨房需要满足食物的准备和烹饪需求。这种空间分配会减少超市可用于销售的产品面积，进而影响整体效率产出。

投资与收益：建立餐饮区需要额外的投资，包括装修、厨房设备、餐具等。，这些都是前期的固定成本。此外，餐饮业务还需要持续的运营成本，如食品采购、员工工资、厨具能耗等。所有这些成本都需要通过餐饮销售来回收，这是一种高毛利和高成本的支出。

运营复杂性：餐饮业务的引入增强了超市经营的复杂性。与简单的零售相比，餐饮业务涉及厨房协调、高峰压力、菜品服务多样化、食品卫生安全等方面，超市需要投入更多的管理和人力资源。管理不当会降低服务质量，影响客户满意度和回报率。

另外，超级市场的主要业务是零售，其核心是商品和体验。

超市实体店承载着所有与场景相关的需求，比如顾客一日六餐(早餐、中餐、晚餐早茶、下午茶、晚餐)，而不仅仅是为了消费者处理一顿饭的需求。现在的餐饮基本上只能满足其中一餐的需求，顾客很难在同一天进店两次以上来解决能量或营养的补充。所以对于超市来说，零售是其主营业务，餐饮业务必须依赖业务，一般销售比例不会超过20%。

如上所述，零售的核心是提供高质量的商品和良好的消费体验。即使引入餐饮业态，如果产品质量和消费体验无法提升，现有产品的销售也不会有很大的改善，线下超市就会变成大餐厅。对于超市来说，如果你想在运营上有所突破，你必须优先考虑商品和体验。

这个部分考虑的是超级市场的产品管理和店铺运营能力。前一种包括消费者需求洞察，产品寻源，甚至创造产品(自主品牌)；后一种方式需要关注消费者的整个购物旅程，从购买前营销到入店指导，再到商品导购试用，最后商品的消费清算和使用。前一种是山姆，奥乐齐，后一种是以胖东来式店铺运营为参考。这两个部分是超市经营的根本，如果只是一心一意的用餐，那就是“舍本逐末”。

未来的经营策略

通过以上分析，不难得到超市未来的发展之路。

第一，尽管餐饮业态可能会增加超市的人流和顾客粘性，但是在考虑引入餐饮业态时，需要仔细考虑两种业态的经营差异，因时制宜，制定独立的经营管理标准。

在选择运营时，无论是直接运营还是合资模式，都需要仔细评估餐饮业态对效率产出的影响，以及餐饮运营带来的各种挑战。在选址和店铺布局上，超市应根据实际情况选择合适的店铺来增加餐饮业态，而不是将餐饮引入所有店铺。这样可以避免资源浪费，集中精力打造特色店铺。

其次，确保与餐饮业态相关的商品供应和有效展示。对于引入餐饮业态的门店，超市不仅要提供餐饮附属消费品，如果汁饮料、酸奶饮料、时令果切等，还要制定相应的展示计划，增加顾客“多买一件”的可能性。此外，受店内有限的用餐空间的限制，应考虑如何让顾客“带走一件”餐饮“商品”，如3R熟食、烘焙蛋糕、低热量能量餐等。