闭着眼睛听是管理者的第一大禁忌。

2024-11-10

在高层领导的工作中，被封闭是不可避免的一部分。无论是让信息封闭影响你的管理能力，还是想办法带领公司前进，最后都要看你怎么选择。

作为 CEO 一定会感到孤独，但孤独看起来只是名利双收，光晕傍身，手握大权的小代价。老话说得好，"高处不胜寒，但无限风光在险峰。"

然而，高水平导致的信息关闭会影响决策和领导的效率，因为两者都必须掌握具体情况的第一手信息。高层管理者往往无法理解企业的问题和具体数据，筛选后获得的关于业务、员工和客户的有限信息。考虑到时间有限，有些选择是必要的，但是层层管理者会擅自决定领导者应该知道什么，不应该知道什么，反而会加剧数据的关闭。

举个例子，1995 年詹姆斯 · 刚担任世界银行总裁时，沃尔芬森曾前往发展中国家进行实地考察，希望了解世界银行的项目运作情况。经过几次浏览，他发现，每次看到一个成功的项目，村民们都面带微笑，政府官员感激戴德。后来他跟我说，后来他学会了不跟着指导走，自己去找老百姓了解真相。在选择了这一举动之后，他可以更清楚地了解当地政府是如何实施世界银行支援项目的，以及最需要帮助的人是否得到了帮助。

正如我之前所写的，服从权威的文化深深扎根于很多社会。所以，员工甚至高级员工向上级隐瞒情况都是很正常的，主要是担心有可能顶撞或者惹怒领导。比如一个非营利机构的执行董事告诉我，她在这个机构工作了很多年，但是被提升为执行董事后，交往多年的老同事再也不会邀请她庆祝生日或者其他社交活动了。老同事觉得和她打交道不舒服，所以她不能了解机构里的许多日常活动。她的网络社交能力下降，对周围发生的事情也越来越不确定。

假如领导者本身没有安全感或变化无常，下属只会更加害怕，更加谄媚。研究表明，拥有权力的领导者很容易听不进别人的意见。最终，一群只会“好，好，是”的反派通常留在领导身边，一群遇到不好的决定从不反对的人。这些人形成回声室，只会放大自己的想法，不会提出新的想法。

几年前，我和一个高层管理者一起工作，那时他正在争夺一个更高的职位。为赢得竞争，他找了一群精明、有不同看法的人组成智囊团，帮助他找到解决可能面临的问题的方法。这一举动非常有效，虽然他的经验比对手浅，但股东大会仍然决定由他担任下一个。 CEO。但是，接任 CEO 之后，他再也没有组织智囊团协商，而是更换了两位以前与他竞争的高管。他觉得没有必要再听反对意见了。此后，高级管理团队都是支持他观点的拉拉队员，不同意他观点或发现公司问题的人都装聋作哑。两年后，董事会决定撤回他。 CEO 一个职位，因为他为企业制定的计划一点效果都没有。

管理者怎样才能避免无形的封闭圈？

第一，竖起耳朵，注意各种可能。

发现封闭并不难。上升到高位难免会兴奋，还需要大量的时间和精力去适应。另外，其他人也会开始不断地表示同意你的意见，猜测你需要什么。你们也许会注意到，每个人都想“帮助你们”处理一些他们认为重要的事情。过了一段时间，这种做事方式就会成为新的局面。所以，问问自己是否开始感到封闭或与外界失去联系——员工会质疑你的想法，还是只选择你想听的？您是否可以获得第一手资料，是否可以看到原始数据？是否一切都会经过层层筛选，按轻重缓急交给你处理？

第二，主动走出无形的封闭圈。

所有高层领导都会被困在办公室里，装修华丽，参加股东大会，财务报告，负责预订旅行和各种时间表的助理...时间表满了，没有时间停下来思考。要打破封闭圈，必须定期制定逃跑计划。在电视剧真人秀系列“卧底老板”中，老板假冒新员工加入公司就是了解真实情况的好方法。但是还有其它一些不那么夸张的技巧。例如，在本世纪初，施乐公司在安妮。 · 在马尔卡尼的管理下，每个高管成员都要对一些关键客户负责。这样就迫使高管亲自与顾客见面，了解顾客对企业的感受。富达投资曾经要求高管负责客户服务热线，直接与客户打交道。

管理者还可以组织跨级会议，与初级团队(他们的老板不能在场)讨论公司情况、客户反馈以及如何实施策略；也可以组织全体员工会议，员工可以随意提问和参与讨论。管理者还应该增加倾听的机会，获取未经筛选的真实数据，以帮助决策。

最后，让别人敢于挑战你的想法。

确保团队成员敢于说实话，敢于指责。对有些人来说很容易，对有些人来说可能很难，所以你应该主动在团队中招募或提拔两三个能反对的人，这样才能方便观点碰撞。无论是私下还是团队会议，都要勇于接受别人的挑战，认真听取别人的意见。这并不容易，你可能在这个过程中需要一些指导。

关键词：领导力

罗恩 · 阿什克纳斯（Ron Ashkenas）| 文

罗恩 · 阿什克纳斯是 Schaffer 咨询公司荣誉合作伙伴。他与《通用电气群策群力》、《无边界公司》等书籍合作。

这篇文章有删节。原文参考中文版《哈佛商业评论》。 2017 年 3 月亮“管理者要避开无形的封闭圈”。

在工作环境中，尤其是那些扮演领导角色的人，虽然他们可能没有正式写入管理制度，但有些行为被视为“禁忌”。这类禁忌是基于职业实践中积累的智慧和企业文化的共同认识。他们往往与领导力的核心价值相冲突。如果他们不小心违反了，可能会损害团队的合作精神，降低工作效率，甚至损害领导者自身的职业形象和声誉。所以，对于维护工作场所秩序，促进团队成功，识别和避免这些隐藏的“雷区”尤为重要。

身为领导者，有些“忌讳”千万不要动。

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从根本上说，领导力是关于释放潜力的：你自己的潜力和追随者的潜力。根据我们的经验，人们通常会认为自己没有别的选择，没有希望，没有时间，没有需求，因此忽略了组织中的许多潜力。这一观点根植于人们的恐惧和缺乏。然而，一个能够挑战这些错误信念并抵制恐惧的人，可以进入管理者的基本状态——即时领导，并带来巨大的积极变化。