郑志刚辞去香港新天地：千亿豪门如何打破继任者的困境？
近日，香港四大地产开发商之一——郑氏家族“新世界发展”的重大人事调整，犹如一场突如其来的飓风，席卷商界。
11月3日，新世界发展宣布，郑志刚辞去行政总裁职务，调任非执行副主席和非执行董事。新世界首席运营官马绍祥被任命为行政总裁。此外，郑志刚辞去了周大福执行董事、新成立集团非执行董事、中国非执行董事、新世界百货公司主席等职务。
与此同时，郑氏家族私人投资旗舰企业“周大福公司”也进行了高层调整。郑氏家族纯幼子郑志亮被任命为联合首席执行官，但郑志刚不在其中。这一系列措施无疑意味着郑氏家族正在经历一场深刻的人事变革。
在当今不断变化的商业世界里，企业的传承就像一场惊心动魄的接力赛，关系到家族的荣耀和企业的未来。然而，在中国乃至全球的商业领土中，郑氏家族的传承故事无疑成为了人们关注的焦点。
公司传承，这个热门而紧迫的问题，在大陆企业转型升级的浪潮中，如巨石击水，引起阵阵波澜。创业者们煞费苦心，试图在这个充满挑战的交接班中找到最佳途径。同时，在国际金融中心香港，企业传承同样备受关注。“新世界发展”最近的人事调整，就像一块投入商业海洋的巨石，激起了千层浪，为我们观察企业的传承和治理提供了一个关键窗口。
01 郑氏家族传承：一场足智多谋的接力长跑
由传奇人物郑裕彤于新世界集团 1970 成立于2008年。作为香港四大富裕家庭之一，郑氏家族拥有两大王牌板块，即新世界发展和周大福珠宝。它的四家公司像璀璨的星星一样跨越了房地产、珠宝、酒店、基础设施等诸多领域。
经过几十年的风雨洗礼，新世界集团已经成为香港乃至世界商业舞台上耀眼的明星。然而，到目前为止 2024 年 6 月财年中，新世界的发展却遭遇了 20 年度首次亏损。
郑志刚，从小就沐浴在人才教育的光辉下，曾经在高盛、瑞银等国际顶级投资银行磨练过。 2006 从2008年回归家族企业到现在，一路坚定地踏上第三代郑氏家族继承人的脚步。2007 2012年被任命为新世界发展执行董事， 2015年担任董事兼联席总经理，2015年担任执行董事。 2017年任命为执行副主席和联席总经理， 2020年任命为执行副主席兼总经理， 年度任命为执行副主席兼行政总裁，登上家族企业权力巅峰。同时，郑志刚还向包括周大福董事在内的新世界集团多家附属公司董事。这是他一手创造的 K11 在商业房地产领域，艺术购物中心品牌独树一帜。但是，从财务经营效率的角度来看，K11 商场的表现并没有达到行业平均水平。
2023 年底，郑氏家族第二代掌门人郑家纯在采访中语言惊人。他直言家族传承不一定要由家族内部成员接手，如果没有合适的候选人，也可以对外招聘。他认为，如果继任者不能“有才华”，只关心自己的一房利益，股东大会可以确定继任者的去留，从而有效避免这种潜在的危机。这种言论被外界解读为对郑志刚的鞭策和期待。
如今，随着职业经理马绍祥接任行政总裁，郑志刚正式离开了家族企业的权力核心。然而，郑家纯并没有完全放弃郑志刚，而是给了他一个喘息和成长的空间。
郑志刚持有的公告显示 AC Group Limited 会以 5900 从新世界发展中购买万港元。 5 家 K11 除了支付外，相关的运营公司 1.5 亿港元买下 K11 独家管理权。此外，AC Group Limited 每年都要向新世界发展支付商标许可费和每一个轻资产项目的费用。作为乙方，AC Group Limited 每一年都可以得到最高 3.7 1亿港元的服务费。这种一系列措施，或许可以看作是郑家纯对郑志刚的又一次“修炼”和考验。
尽管郑家纯已经年过年了 77岁，但他仍然坚守岗位，亲自主导了人事安排。他希望家庭成员各司其职，加强企业管理，为家族企业的长远发展奠定坚实的基础。
郑氏家族的公司传承之路并不总是一帆风顺的。43岁正式接手后，第二代郑家纯在两年内因债台高筑而再次下山。现在，第三代郑志刚已经到了和父亲一样的地步，今年才45岁。这种巧合不禁让人对郑志刚的未来充满期待和猜测。
多年来，郑志刚一直把自己定位为“家族企业家”，被普遍认为是接管家族企业公司的最有力人选。然而，随着人事调整，他的未来充满了不确定性。如果郑志刚能打一场漂亮的翻身仗，也许他还有机会回到权力中心继续写郑氏家族的辉煌篇章。
作为郑氏家族的“话人”，郑氏家族早已意识到家族传承的重要性。他提出了把决策权交给股东大会的大胆想法，指出家族的传承不仅关系到商业，也关系到文化和理念。近年来，他开始处理家族企业的“统筹规划”，不断寻找合适的候选人进入公司的关键岗位。
为促进郑氏家族商业帝国的经久不衰，郑氏家族在传承上可谓多措并举。
一是将公司拆分上市，精心布局继承。与李嘉诚、李兆基不同，一代领导郑裕彤并没有“活到老，工作到老”，而是很早就选择退到幕后，安排孩子接手。第二代领导郑家纯也效仿父亲的做法，很早就安排了第三代接力，比如郑志刚。
对庞大而复杂的家族企业而言，上市无疑是平衡多方权益的最低路径。郑家纯继承了爸爸的想法，在合适的时间和环境下，尽最大努力将企业业务拆分上市，提高业务透明度，接受公众和政府的监管。通过这一举措，家族企业被转化为公共公司，为继承奠定了更坚实的基础。
第二，家庭信托构建股份金字塔。郑氏家族的传承与许多海外豪门家族一样，也离不开家族信托的支持。
据公开资料显示，郑氏家族的两大离岸家族信托企业Cheng Yu Tung Family(Holdings)Limited和Cheng Yu Tung Family(Holdings II)Limited，周大福控股通过共同控股拥有家族企业。郑裕彤家族通过将家族企业股份纳入离岸家族信托，提前规划资产分配，避免了家族内耗，凝聚了家族成员的凝聚力。
在“分工不分家”的集体接班模式下，郑氏家族的未来会走向何方？这无疑是一个值得进一步观察和思考的问题。
02 企业传承的本质：价值观和组织心智
继承，到底是什么“传承”？这是一个深刻而关键的问题。如果不考虑清楚，继承就很难继续进行。企业继承不是权力和岗位的简单交接，而是一种深层次的创新和成长，涉及组织治理理念、商业模式和组织管理模式。在这一变化中，价值观、企业文化和管理理念应对市场形势，就像燃烧的火种，一代又一代地传承和发扬。
由郑裕彤创立新世界集团，到二代郑家纯的稳步发展，再到三代郑志刚的创新突破，随着公司在不同发展阶段对治理理念的深刻调整，每一代的变化都伴随着公司。这种调整不仅体现在企业规模的不断扩张和业务领域的不断扩张上，也体现在如何在家庭成员管理和现代管理之间找到微妙的平衡点上。
郑志刚精心打造的 K11 艺术购物中心品牌，是他在继承家族商业基础的同时，尝试注入新的商业理念和商业模式的生动例子。但是，经营效率还没有达到行业平均水平，也暴露出在传承过程中，新概念与现有组织体系相结合时可能遇到的困境和挑战。这一挑战，不仅是对家族企业物质资产的挑战，也是对家族商业文化、价值观和经营理念的深入考验。
企业治理机制和组织模式的背后，隐藏着组织思想、组织假设、领导力等更为复杂的关键问题。首先，我们必须明确组织的本质。这是统治一群人的工具吗？是不能出错的冰冷机器吗？是温暖的家庭吗？是竞争激烈的团队吗？还是有生命力的生物？不同的概念将引导我们走向完全不同的治理路径。
组织在企业家心目中意味着什么？这个问题的答案决定了他们如何看待自己创办的公司，以及这些公司在他们心目中的地位和分量。接下来，我们要深入思考的是，如何组织每个人才是最有效的。
传统的自上而下的管理方法在确定性高的时代可能仍然有效；然而，在这个不确定性急剧增加的复杂时代，这种方法已经捉襟见肘。我们应该根据不同的需求场景灵活选择自上而下的命令管理、自下而上的自组织管理或两者相结合的方式。
此外，组织与员工的关系也是我们需要深刻反思的问题。组织是为员工服务还是为组织服务？组织是以老板或股东为中心，还是以每个员工为中心？这些问题的答案将直接影响我们治理系统的设计和落地。
虽然组织治理系统的设计是一项技术性的工作，但是要使其真正运行并不容易。我们不能简单地认为，只要我们制定一个完善的治理架构，梳理出所有权、治理权、监督权、管理权、管理权等权责关系，就能保证企业的顺利传承。管理系统的落地和运行，涉及到许多复杂的问题和挑战。在这些问题中，核心挑战在于公司一号位的领导能力。
公司一号位的概念进化将直接决定治理体系能否真正运行。我们需要思考如何激发组织的活力，如何激发每个利益相关者的主动性和创造力，共同应对复杂的问题和挑战。只有组织越来越开放，才能实现真正的继承和可持续性。
面向数字智能未来的企业，一定是依靠群体智慧而不是个人英雄主义的“群体智能”公司。这种群体智慧的基础是员工在工作中的快乐和自我驱动。只有当员工在工作中感到快乐和满足时，他们才会主动承担责任，积极创新，追求卓越，从而给企业带来高绩效和可持续的发展动力。
假如我们仍然把员工当作工具或雇佣军，那么所谓的组织治理和组织传承就会失去它的真正意义和价值。由于真正的传承，不仅仅是物质资产的交接与持续，更是对企业文化、价值观和经营理念的深刻传承与弘扬。只有当员工与企业形成共同命运时，企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现真正的可持续发展。公司传承，是一场深刻的变革，是对未来的勇敢探索，也是对商业智慧的传承与提升。
03 硬币的两面： 家族传承与专业传承
家族式传承与专业化传承就像两轮驱动，共同推动着企业走向可持续发展的未来，在企业传承的宏伟画轴中。
作为一种源远流长的企业传承方式，家族式传承在郑氏家族等众多案例中得以生动呈现。把公司的经营权传给子女等直系亲属，具有不可忽视的独特优势。家庭成员和企业之间通常有很深的情感纽带，这种情感就像一根坚韧的绳子，把家庭和企业紧紧地联系在一起。她们从小就在家族企业的气氛中成长，耳濡目染着公司的经营，对企业的文化和思想有着天然的认同感。这种情感联系和认同感就像公司的稳定锚。在汹涌的市场中，有助于保持企业战略的可持续性，保证家族文化的传承，让企业在面对市场变化时坚持稳定的核心。
但是，家族式的传承并非一路顺风，面临着许多挑战。一方面，家庭内部复杂的关系可能会影响决策的客观性，经常出现任人唯亲的现象，难以达到适者生存的良性竞争。另一方面，家庭成员的能力和视野可能有限。在现代公司复杂的市场竞争环境中，就像被困在狭窄的井口，很难窥探到广阔的天空。所以，如何在保证家庭情感纽带的同时，巧妙地引入外部专业力量，成为家族式传承亟待解决的关键问题。
相反，专业传承强调把公司的经营管理权传给职业经理人。职业经理人一般都有丰富的行业经验和专业素质。他们就像一个熟练的航海家，可以根据市场导向和专业分析做出决策，在竞争激烈的海洋中为企业指明方向，帮助企业在竞争中保持领先水平。在接班团队选择的广泛性、创新思维、治理结构进化、变革能力等方面，这种传承方式具有较强的优势。
但是，专业传承也并非恰当，同样面临着一些挑战。首先，职业经理人的忠诚度可能没有家庭成员那么强。为了实现自己的职业目标，他们更注重短期业绩，这可能与企业的长期战略发展相矛盾。其次，职业经理人需要一定的时间来整合公司的文化，就像新移植的树苗需要适应新的土壤一样。如果结合不好，可能会导致公司内部文化冲突。所以，如何保证职业经理人与企业价值观的高度契合，成为专业传承需要高度重视的重要问题。
事实上，家族传承和专业传承不是零和博弈，而是一种可以相互融合、共同促进企业发展的两翼方式。并不是所有的第二代都对第一代创办的企业和工作不感兴趣或缺乏能力。关键在于如何激发他们的潜力和责任感，让他们成为公司发展的新动力。就像发现一个潜力无限的矿山，只要找到正确的方法，就能释放出巨大的能量。
企业在交接过程中，需要建立完善的治理体系，确保交接顺利进行。它包括通过家庭信托等形式建立股份金字塔，建立利益共同体，使各方的利益紧密相连，就像编织一个坚实的利益网络。与此同时，在“法治”的基础上，通过“文化治”甚至“无为而治”，建立价值观共同体，凝聚人心，激发组织活力。另外，为了满足市场形势和挑战，企业还需要警惕组织内部的官僚主义倾向，促进组织向更敏捷、更灵活的方向发展。
未来的企业领导者需要有更高的智慧和勇气，在家族式传承和专业化传承之间找到最好的平衡。在具体实践中，企业通过设立继任者培训计划、引入外部咨询团队、建立多元化决策机制等方式，促进家族式传承与专业化传承的结合。同时，公司还需要关注接班人的个人成长和技能提升，为他们提供充分的锻炼机会和资源支持，让他们逐渐成长为独立的组织领导者。通过这些努力，公司可以保证交接班的顺利进行，为未来的发展奠定坚实的基础。
04 寻找支点：平衡传统与创新的力量
在企业传承的宏伟旅程中，这个过程不仅仅是对过去的简单传承，更是对未来的勇敢发展。在这个关键过程中，积极拥抱变化，全力提高敏捷响应能力和灵活适应能力，无疑是企业实现可持续发展的核心命脉。
在企业发展的不同阶段，郑氏家族始终对变革保持着高度敏锐的洞察力和果断的行动决策。无论是像郑志刚职位变动这样的重大人事安排调整，还是职业经理人的及时引进，其根本目的都是为了更好地满足公司发展的实际需要，保证企业在复杂不可预测的商业环境中始终保持强大的竞争力。
作为企业发展的核心驱动力，创新对企业的可持续发展起着至关重要的作用。郑志刚在郑氏家族企业中精心打造的 K11 毫无疑问，这个项目是一个大胆而勇敢的创新尝试。但是，在漫长的创新之旅中，企业不可避免地面临着传统商业模式的制约与挑战。如何巧妙地平衡创新与传统的关系，已成为促进企业可持续发展的关键核心。一方面，企业必须深刻尊重传统的家庭文化、经营理念和成功案例，因为它们是企业发展的坚实基石，是企业灵魂的重要组成部分。另一方面，公司必须有勇气突破传统，尝试新技术、管理机制和业务方向，以大力推动公司转型升级和稳定发展。
企业传承不仅仅是家族财富和权力的传递，更是企业文化、经营理念、价值观和组织管理模式的延续与创新。企业在漫长的传承之旅中，需要积极拥抱变革，努力提高敏捷的响应能力和灵活的适应能力。与此同时，也要高度重视创新，不断尝试新的技术、管理机制和业务方向，以大力推动企业转型升级和稳定发展。企业需要建立开放包容的企业文化，鼓励员工和继任者敢于创新，并在平衡传统与创新的艰辛过程中制定有效的风险评估与控制机制。唯有如此，企业才能在传承中不断创新，在创新中稳步发展，实现长期繁荣与稳定。
本文来自微信微信官方账号“中欧商业评论”，作者：魏浩征，36氪经授权发布。
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