公司如何做好预测，做好经营分析会？

The following article is from 私立学校的华营管理 Author 孙老师

来源 | 华营，管理智慧

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本文仅代表作者自己的观点。

谈到经营管理，很多人都会想到财务管理，其实两者有很大的不同。

经营管理主要从经营的角度出发，以实现经营目标和结果为重点，体现了经营者的职责和价值，以及管理水平。

财务管理更多的是从 CFO 从一个角度来看，它反映了对业务管理的支持。它不仅要看财务数字，还要从业务的角度去思考。只有把管理培养成有经营意识的人，公司才能更有活力和发展前景。

经营管理

形成基于外部市场洞察的战略

基于外部市场洞察，管理的起点是形成战略。市场洞察力有很多种:客户洞察力、行业洞察力、金融洞察力等。这些洞察力对管理非常重要，我们应该根据市场洞察力制定战略。制定战略后，我们应该在公司内部达成战略共识。只有充分理解和支持，团队的主动性才能得到充分调动。

与此同时，我们也要制定年度业务计划，形成业务预算。从 SP 到 BP，列出所有的市场线索和机会点，形成今年的工作目标，其中包含的增长目标和相应的财务计划非常重要。因为有预算，战略目标可以更清晰。

在这一环节中，还有一个最重要的步骤：实施和监控管理。战略实施实际上是一个管理过程，在某种程度上，战略实施比战略制定更重要。所以，我们要做常规的审查，半年要做全面的审查，年底要看，年底要看。 KPI 完成情况，看看高管 PBC 绩效指数，并且要严格执行。

事实上，企业的经营管理就是把战略目标转化为结果。其中包括对战略目标的认知、对战略目标规划的管理等。，并通过战略管理确保公司能够实施战略。在一定程度上，我们学习华为的是流程管理。

“望眼镜”和“放大镜”经营管理

帮助我们找到更多的增长机会

只有当你有了市场洞察力，能够清晰地管理市场空间时，你才能看到更多的增长机会。

我们经常用“望眼镜”和“放大镜”来形容经营管理。

◆经营管理的“望眼镜”是指经营管理必须看到三层空间，也就是整体空间，可以参与空间，目标市场潜力。

◆经营管理的“放大镜”指的是将来 3~5 年度空间映射到第二年，可以通过线索管理打开目标市场，看到更多潜在的线索。然而，当潜在线索转化为实际线索时，我们需要引导它们。当客户的想法接近我们的计划时，是我们的线索转化为销售机会点的最佳时机。最后，我们可以通过高效管理机会点来实现订单增长。

实现可持续高质量增长

主管要从销售角度转变为经营角度

很多公司认为业绩就是订单合同，但是如果一份合同没有收入或者收入无法确认，那么这份合同就没用了，包括利润回报。经营管理，就是要实现高质量的增长。

下面就给大家分享一个案例：

B 国家市场规模巨大，华为经过长时间的准备，终于在 3G 随着时代的到来，我们成功突破了市场结构，获得了巨大的市场份额。但是当时有两大问题。 B 国家市场处于亏损状态：

麻烦一：合同质量差，客户验收等条款比较严格；

麻烦二：地方税法复杂，交付成本高。

针对这些问题，一线团队采取了下列措施：

措施一：提高合同质量。

措施二：提高合同履行效率。

措施三：减少 E2E 交付成本。

通过上述措施，我们最终实现了盈利转正和持续增长。在华为，有两三句话:持续有效增长，本期看财务指标；中期看财务指标背后的技能提升；长期看格局，看商业生态环境的健康，看行业的可持续发展。

这一案例告诉我们：只有建立持续增长的商业目标，整个团队才能应对关键问题，这就要求主管充分理解什么是可持续增长，从销售角度转变为业务角度。

企业经营管理，五大提升之道

当前，我国企业在经营管理方面存在以下问题：

●战略输入不足，战略管理和管理是两张皮；

●缺少高质量的年度经营计划和财务预算管理，资源不对准战略；

●责任定位不明确，无法构建内部协同关系；

●缺乏项目管理经验，难以实现端到端的项目利润控制；

●缺少业务管理的抓手，缺乏业务分析的方法、工具、流程。

如何解决改进问题？企业应该做好以下几点：

➣提高之道第一，战略执行要闭环，经营管理要下沉。

任总有两句关于经营管理的话：一是战略执行要闭环，二是经营管理要下沉。

华为在战略执行闭环方面有自己独特的特点。首先，我们应该在战略上达成共识，目标自下而上与自上而下相结合；其次，战略有预算管理，有资源和组织保障，各部门协同效率高；最后还有流程管理和结果评估，最后形成闭环管理。

所谓经营管理下沉，就是从集团到集团。 BU、然后去区域市场，去每个国家市场。

➣提高之道第二，要形成“业务” - 财务 - 商业“循环”。

我们的业务分析模型来源于 BLM，当我们从 BLM 当模型的左半部分到右半部分时，内部逻辑主要表现在机会和风险上。只有有效地理解这些要素，我们才能回答以下问题:

●现有市场，顾客，商品如何增长？

●要实现增长，需要开拓哪些新的市场、商品和顾客？

●什么是影响我们目标实现的主要风险？

●怎样找到战略制高点和机会点？

●应保持什么样的投资策略？ ...

当我们思考管理时，有两句话：没有商业战略的财务数字是联系电话；没有财务数字的商业战略是讲故事。

如果我们想量化战略管理，我们需要“业务-财务-业务”的结合。在华为，管理和战略规划都是由 CEO 和 CFO 共同投入，要形成有效的闭环管理，必须把业务和财务结合起来。

➣提高之道三是形成责任互锁的三维责任中心。

如何使企业庞大的管理体系中的每个人都有明确的权责？华为的做法是三维责任中心建立客户层面、产品维度和区域维度。，通过这种方式，可以达到相互协调，确保企业战略实施。

➣提高之道四是综合预算上下结合。

综合预算是公司年度经营活动的基础。它不是财务问题，而是管理方法，是商业计划的货币化体现。综合预算是两者的协同，从上到下(商业目标发布)和从下到上(商业预算)。

全面预算负责牵引资源，对抓住机会非常有价值。因为各级主管都要控制资源，协调资源，把资源投入到关键的业务方向上，综合预算是一种很重要的管理方法。综合预算并非财务计划，而是将业务目标与预算相结合，实现业务增长的工具。

➣提高之道五是做好项目“概、预、核、决”四算。

项目预算、预算、会计和预算是项目管理中的关键活动。其中，预算是设计项目利润的过程，预算和会计是管理创收节点的过程，预算是传承经验的过程。项目四算拉通的服务对象是系统部门和各种项目团队，其价值在于支持项目的运营管理。

很多会计人员都配置了华为。（PFC），任总说，会计人员最重要的培训和积累就是项目管理。现在很多人都想知道华为是如何培养人才的。事实上，所有人都招募了华为集团。在过去的几个月里，他们不得不去客户那里练习和积累经验。

此外，预测能力可以反映运营管理水平，运营分析将是战略落地的起点。因此，要做好运营管理，就要在预测和运营分析上下功夫。

预言是操作的灵魂

▇ 01

什么叫预测

预测能力最能体现经营管理水平。预测是什么意思？

预测定义:以业务计划为依托，服务于业务计划，是业务计划的货币表现形式，涵盖交付、采购、产品研发等综合管理，是对业务计划目标和预测的总结。

预测对于一个管理者来说是非常重要的。20多年前，在总和市场系统的会议上，我们经常问:为什么要做预测？预算需要多长时间？

华为集团有很多设备需要芯片，而芯片采购周期一般是 12~18 月份。所以，为保证货源能持续供应给客户，公司必须做好准备。 12~18 一个月的中长期预测。对于当时的销售部门来说，这是一个很大的挑战。

相信很多公司也有同样的问题：预测分析不准确，对能否实现目标心存疑虑。那么究竟是什么原因导致预测不准？

首先，业务与财务没有结合，这是预测不准确的核心原因。

二是缺乏预测观念和责任。

三是缺乏预测方法论和数据积累。

从某种程度上说，预测能力本质上是经营管理水平的体现。

▇ 02

怎样形成预测管理水平？

具体而言，有以下几点：

第一，专注于年度目标，每月滚动预测。

第二，机遇是预测的基础，机遇清单管理。

第三，根据区域、客户、商品三个维度进行预测。

第四，形成预测运营环，每周、每月召开一线销售会议、交付会议、拉通会议，对各种信息进行拉通评估。

第五，把“预测可信度”作为各级主管管理水平的综合体现。如果短期内实际和预测之间没有重大变化，就意味着主管的能力不好，主管的管理水平是通过这个指标来衡量的。

在这里，我们再分享一个案例。当时我们有一个市场，经营指标下降，每个月都有不同的指标，导致年度经营目标无法实现。

解决办法如下：

1. 提高预测准确性：拉通业务计划和预测，进行滚动预测和运营任务令。

2. 改善交易质量：改进签约方式，做好计划集成管理，交货对准交货。

3. 组织保障：成立经营小组，实现流程管理的可管理、可监控、一张表拉通销售项目的预订、发送、回收管理。

经过一年的运营，一线团队终于扭亏为盈，正是因为从忽视预测到重视预测观念的转变，整个运营才更加高效。

商业分析将是战略落地的抓手。

通过对不同企业的分析，我们发现这些问题会发生在公司的业务分析会上:

●业务分析报告质量差；

●无决定，会议效率低下；

●会议持续了很长时间，没有解决问题。

华为有一个著名的“一报一会”，其实就是业务分析会和业务分析报告会。要开展分析、报告、评估和总结，其核心目的是抓住机遇，分析机会，实施机会。

业务分析会一般有哪些人参加？

以华为某办事处为例，与会者应包括：代表，CFO、销售经理、商品经理、交付经理、人力资源经理、管理办公室主任等。他们的分工责任如下:

●代表：代表处 KPI 负责任，主持经营大会；

● CFO：负责日常经营管理工作；

●销售副代表：负责客户群的经营指标，对利润、客户关系和客户满意度负责；

●商品副代表：负责定价，主要负责商品销售的毛利；

●配送副代表：负责配送销售项目，主要负责配送成本；

● HR 主管：对人力资源的成本和成本负责；

●管理办公室主任：对流程优化负责，优化流程，确保实现经营目标。

怎样规范业务分析会？

1、层层开会。由基层经营单位向上开放，逐步收敛。分层分析差距，承诺目标和行动。

2、清理会议流程。CFO 总结阶段运营结果，直接指出差距，指出问题；各业务单位暴露销售、交付、成本等问题，直接指出差距，承诺下一阶段的目标和行动。

3、执行跟进。CEO 发布会议决议，记分牌跟进执行进度；并在下一阶段的业务分析会议上展示决定执行结果。此外，高管和专家将被派往一线壕沟进行指导和参与战斗。

此外，在实际事项中，如综合评估预算和最终跟踪，如细分目标到预算，最后到行动计划、财务分析、成本计算等。，应该有明确的责任人。

常说只有一把手重视，项目才能转起来，单靠一把手， CFO 这还不够，所以业务经理要承担预算管理的第一责任人，只有做好预算、核算，经营管理才能落地，CFO 能够使力，这是很重要的一点。

做好运营会议的组织能力要求

业务线领导，业务管理第一负责人

管理者最重要的是最高领导者的职责和意识。下面给大家介绍一下。 STROBE 模型。

如图所示，STROBE 模型包括五个角色:和谐有利于商业环境的创造者、制定和实施战略的领导者、综合运营结果的责任者、资源整合和设置的领导者、跨文化高绩效团队的开发者。

而且要把一个销售经理转化为一个经营主管，他必须具备应知应会的能力，并且建立起上述角色。所以，华为要求所有行政经理和项目经理都参加角色认知的培训和学习，从而引导所有干部和项目经理的观念转变。

CFO 体系及对 CFO 的需求

对 CFO 需要的概括是“五知”和“四有”。其中，“五知”是指:了解战略、商品、客户、商业模式和项目管理；“四有”是指高度、深度、温度和灰度。

“五懂”相对容易一些，因为它偏向于业务。“四有” 难度较大，因为它更多的是一种工作习惯，思维的转变。

这需要我们 CFO 与业务经理不能“穿一条裤子”，还要有一个和谐的合作氛围。CFO 要了解业务，要有系统的思维，既要勇于坚持原则，又要善于坚持原则。所以任总说 CFO 懂得商业就可以成为 CEO 的接班人。

要建立一个强大的立场 CFO 系统化，既能保证增长，又能管理交易风险问题。

▇ 03

从 SP 到 BP 到 PP 三层流程和管理系统

从 SP 到 BP 到 PP 其实三层流程和管理体系就是制定战略流程。只有构建这样的流程，我们才能有规范。只有有了规范，我们才能保证质量和数量。只有有了质量，我们才能谈论效率。(结束)

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