看看Costcostco，深度拆解仓储会员店。、比赛底牌，如山姆、Fudi等玩家。

Fudi能否在“海星方式”山姆和“珊瑚礁方式”Costco的笼罩下成功“开疆辟土”？

会员店和折扣店已经成为近年来零售企业转型和探索的两种主流业态。跑道的普及自然不缺新鲜事。前不久，奥乐齐在上海金山给出了中国市场最大的门店，自带线上名人属性的Fudi仓储会员店也宣布出京上海，开启全国布局。

无论Costcostcostco，会员店方式都已成为国内新零售市场的新发力点，、像山姆这样的老牌玩家，即使是站在高鑫零售巨头肩上的M会员店，以及东方挑选、来伊份等跨境玩家，也纷纷进入市场进行战斗。

站在外资与本土品牌暗中竞争的共存路口，我们应该思考的是:会员店方式的核心是什么？Fudi在全国范围内扩张店铺是否意味着会员店方式的二次起飞？这波会员店潮中有哪些特点的玩家可以真正获胜？

会员商店的核心方式

近年来，除了硬折扣，零售业最热门的方式应该是会员店。其行业代表山姆会员店和Costco会员店，年销售额超过2000亿美元。为什么这种模式可以独树一帜？为什么能保持稳定的增长和利润？作者试图拆解这种模式的核心。

图片：Costco和山姆会员商店

第一，会员商店的本质是不断地通过特定的商品和服务来满足特定消费群体的需求。

图表：会员商店模式的实质性

第一个“特定”是指商品和服务的多样化。它要求企业有很强的选择甚至创造产品的能力，即自主品牌产品。（PB）R&D能力。只有具备这种能力，零售商才能为用户提供“质优价廉”的产品，从而保证会员回购率。同时，在服务方面，可以精心打造，创新，不断为客户提供极致的消费体验。

第二个“特定”是指对目标消费者的选择。“弱水3000，只取一瓢”，通过付费会员锁定有限的目标消费群体，而不是无限开放。有了目标群体的选择，我们可以更好地洞察和满足他们的实际需求，然后借助客户的爱好创造更好的消费体验，从而进一步保证服务水平。

第二，会员商店的核心要素是商品或服务。

与普通大众的泛化需求不同，“特定”目标消费群体对零售商的需求更具体，商品或服务是直接面向目标消费者的两个抓手，让他们有真实的感受。

在商品部分，会员店的方式要求零售商根据目标消费者考虑各种因素，包括品类、颜色、口味、价格和包装(场景)。很多零售商选择用什么类别来满足用户在某个场景下的需求，用消费者可以接受的展示形式和合适的包装形式来展示商品和精致的工作细节，是一个很大的挑战。

图片：商品服务的全过程

服务部分，作为会员模式的核心竞争优势之一，整个过程的精心设计也是提高会员费用和续卡率的关键。

购买前的会员特权设计，如何让消费者相信并愿意先付费购买会员身份？此外，还有日常商品或店铺营销活动的有效到达，包括如何让消费者在有需求的时候第一时间想到你。

顾客在购物中有很多渠道，比如线上和线下。如何让消费者更容易在网上找到自己想买的产品，或者根据用户画像，借助大模型能力精准投放，降低消费者购物过程中的随机性？线下部分更多的是一种场景感。试用邀请，招揽导购，没有违和感，都值得费心设计。

购买部分主要包括进店服务、售后服务两个部分。会员商店的方式需要零售商考虑如何规划自己的物流系统，无论是自建还是三方外包，无论是半小时还是一小时，都需要考虑配送时限。另外，电子商务的兴起在一定程度上是因为“7天无理由退货”的拖底使消费者购买后放心。而且对具有线下店铺优势的会员店来说，能否提供相同的服务水平，是否能让顾客真正感受到，都要考虑。

最后，会员商店成功的前提条件。笔者认为，主要有三个方面：业务规划、需求洞察、有效响应和持续经营投资。

图表：会员商店成功的前提条件

业务规划更多的是指选址。由于会员店的方式是以线下为主，线上为辅的业务，所以选址很大程度上决定了店铺能否盈利。有效的位置可以带来自然的流量，漏斗的开口不仅决定了服务目标消费群体的规模上限，也决定了有效转换的绝对数量。

对于会员店模式的新玩家来说，除了客流之外，在选址时还需要注意车辆进出的动线和停车的便利性。家乐福杨高南路会员店的失败很大程度上是由于缺乏这方面的考虑。

洞察和有效响应需求。专业的事情需要专业的人去做，最好是真正面向消费者的员工去做。传统零售企业缺乏这样的专职市场研究人员，很少派人去一线做研究。选择和创造更多的产品只能依靠二手甚至多手的消息。

所以会员店的方式要求零售商建立专业的消费者需求洞察团队，能够比服务的会员更早发现用户的需求。同时，我们应该能够有效地响应需求，也就是说，我们可以有合适的产品或服务来尽快满足发现需求。所有这些都需要组织的保证。

持续经营投资。会员店模式的运营更注重口碑营销，借助自身的商品实力和服务能力，给消费者带来高品质的感受，最终形成持续的回购和推荐。

“罗马不是一天建成的”，良好的口碑也是如此，这就需要零售商在人才、店铺、供应链等方面持续投入运营。它必须把这种模式看作是一项五年或十年的业务。前两三年更多的是一个蓄势待发的过程。经过三到五年的努力，有可能积累财富，开花结果。在今天的经济环境下，任何一个新玩家都需要更大的勇气去做。

在这两种模式下，山姆和Costco并肩而立

山姆和Costco作为会员商店模式的代表，也走上了两条不同的道路。

第一，山姆方式，特别是山姆中国，这是一个“大店” “前置仓”的海星模式进行业务拓展。据官方消息，山姆中国目前已经给出了近50家大店和500家前置仓库，年营业额超过800亿元，线上占50%。大店平均经营面积在2万以上，前置仓平均经营面积在500平方米以内。

图片：山姆的“海星”方式

前者为用户提供专门精细的产品选择，以及一个接一个的尝试和尝试线下体验；后者为用户提供专门精细的产品选择，但配合高效的小时送店服务，让消费者在手机上完成购物之旅。前一种客单可达1000元；后一种客单也远远高于朴朴超市、丁咚购物等渠道，每单可达200元。质量、价格和体验，零售业的“不可能三角”在山姆模式上取得了突破。

而且这背后的原因是，对于消费模式，山姆有着深刻的认识。在商店消费更多的是顾客提前做好计划，“购物”是线下市场需要关注的焦点。面对这样的顾客，山姆通过了4万。 SKU，以“定期囤货购物”为主。

网上消费更多的是顾客即时需求的满足，顾客想要的是让商品回家而不用离开家。面对这类客户，山姆精心挑选的1000个SKU更注重“日常便捷购物”。

前仓就像海星的触角，扩大了山姆门店的服务半径，拓展了大店的服务场景，远低于大店的建店成本。借助大店的势能和高线上客户订单，山姆在原本被业界认为无法运行的前仓模式中找到了一条出路。据估计，山姆会员店的前仓效率超过10万人民币，远高于目前国内任何零售企业。

图表：前置仓成本计算

让我们来看看Costco模式。借用苹果的广告词，Costco模式就是“不止于大”。

首先，商店很大，商品包装很大。店铺不仅为用户提供了足够的购物空间，还为员工的机械化操作留下了空间，如上架备货、拣货和包装。包装带来的商品包装、消耗等分摊较少，使得产品的产品成本极具竞争力。

除商店和包装“大”外，Costco独特的“3T”经营理念“尝试Taste，触摸Touch，带走Take”，使用户能够对产品有更多的了解，也降低了售后退货的风险。此外，还有其丰富的品类和服务，从黄金首饰到手表包，从眼镜化妆品到雨刮轮胎，既有听力中心，也有自助加油站。Costco在某种程度上更像是一种“珊瑚礁”的方式，每一家商店都是满足会员多重需求的生态系统。

图：Costco珊瑚礁的方法

最后，“大”背后的商业逻辑。除上述空间感外，还有三点：

第一，“大”可以带来产品价格的让步，让消费者获得“物美价廉”的好处。第二，“大”可以增加每个客户订单的数量，最大限度地降低单个订单的运营成本比例。第三，“大”更容易让会员产生回购的粘性，因为它满足了家庭购物的需求。通过持续的高频互动，也可以形成消费心态。

另外，Costco的方式令人惊叹的是它极低的毛利率和运营费率。Costco以不到14%的毛利实现了超过2%的净利润，其运营能力在全球零售企业中名列前茅。

为了让会员最大限度地购买价格极低的商品，Costco选择自建物业，其优点是整体成本可控。它可以根据实际商场所需的设施进行最简单的实现，从而保证最低的建设成本。Costco就是这样开店的。虽然节奏慢，但一个项目平均需要两到三年，但却带来了极低的年化场地成本分摊。

Costco深谙人性，以高于行业平均工资的方式最大限度地激发人们的潜力。事实上，人均销售贡献远高于同行。至于营销费用，Costco基本不做广告，质优价廉的产品和尽可能一站式的服务是给会员最有效的“广告”。

Fudi方法可以“开疆辟土”吗？

仓储会员店跑道前2名玩家似乎走出了两条不同的发展路径，但实际上他们并肩而立，这使得大多数同行无法与商品或服务这两个核心要素相匹配。就像国内的家家悦会员店、永辉的仓储会员店一样，大部分都只是原店的“放大版”，这两个关键因素没有实质性的业务变化，结果可想而知。

然而，国内Fudi会员商店似乎找到了一条“林中小路”，笔者认为主要有以下三个原因。

第一，有效定位。

该品牌的目标客户是“爱美、好奇、追求时尚”的年轻消费者，主要推广“新鲜、健康、优质”的关键经营理念，其愿景是引领未来的城市饮食生活。

图片：Fudi仓储会员商店

与传统零售传统超市“大红大黄大蓝”的装修风格不同，Fudi以清新明亮的开心果绿为主色调，通过别出心裁的店铺空间设计和装修风格，为消费者营造出轻松愉快的消费氛围，有效引起年轻人的热烈关注和打卡热潮。它以“网络名人设计”的营销方式迅速在会员店中走红。

第二，控制毛利。

流量来了，能有效地承接才有意义。Fudi选择通过极低的商品毛利来吸引消费者打卡和购买。“网红”效应带来的冲动消费当然不会持续太久，只有质优价廉的商品才是客户持续消费的理由。Fudi作为当地会员商店的新进入者，首先承诺“不超过10%”的综合毛利率。低价格带来正反馈，商品销售额的增加又促进了上游议价权，从而带来了较低的价格。低成本策略也反映了Fudi对整体运营成本的控制能力。

最后，稳定的供应链系统。

与大多数零售企业不同，Fudi依靠成熟的供应链体系，即自己的上游农牧渔场，可以直接体验集团内部的资源协同作用，降低成本，保证产品质量，如商品采购、物流运输等。对于加工产品，Fudi深度控制整个产品的交付质量，从原材料到产品研发、生产、采购、物流。

自2021年5月北京朝阳东南四环第一家店开业以来，Fudi只开了4家仓储会员店和2家fudi店。 首选社区店，整体开店节奏极为抑制。

这背后的原因很可能是方法没有完全打通，利润不容乐观。所以对于Fudi来说，它最大的挑战就是如何完全打通方式，走出北京，然后在更大范围内复制其成功的商业模式。

受山姆云仓库(前置仓库)模式的影响，根据Fudi会员店副总裁李雪的说法，fudi已经在全国范围内选址。考虑到供应链、物流仓储等一系列可能面临的问题，前置仓库也将被视为市场发展的重点业态。前置仓库的发展和创新将是fudi未来的重要战略。

笔者认为，山姆前置仓库“海星模式”的成功是基于其大店的成功。如上所述，前置仓库更多的是其扩大服务半径的触手。如果你只是觉得前置仓模式因为成本可控，可以更好的扩大店铺辐射，那么你就会重新走上前置仓模式的老路，没有成功的希望。

国内会员店面临的难题

笔者认为，无论是山姆还是Costco，都值得国内零售企业加强学习。当然，我们还需要考虑以下几个方面:

首先，市场定位和多元化。会员商店需要明确的市场定位，为吸引消费者提供多样化的商品和服务。如果零售商无法明确定义其市场定位，或者提供的产品和服务无法与现有会员商店区分开来，那么没有核心竞争力就很难成功。

二是会员认知与教育。消费者对会员制的认知和接受需要逐步培养，尤其是在会员制相对新颖的市场环境中。虽然越来越多的人开始接受会员制的概念，并且可以支付相应的年费，但相当一部分客户更倾向于传统的购物方式。因此，有效的会员特权设计将是一个更好的起点。

三是供应链与物流的挑战。会员商店需要强大的供应链和物流系统来支撑，以确保高质量的商品能够以较低的成本提供。对许多当地零售商来说，这是一个挑战，尤其是在初期投资阶段。会员商店需要通过高效的供应链管理来降低成本，提供有竞争力的价格。要实现这一点，就必须与供应商建立长期的合作关系，并能有效地管理库存和物流。对没有足够规模优势的零售商来说，这是一个挑战。

四是资本投入。会员店通常需要较大的店面面积和较高的初始资本投入，这是所有零售商都无法承受的。此外，为了维持运营和服务水平，还需要长期投资。成功的会员店需要大量的初始投资，包括建立大型仓库、优化供应链、开发自主品牌等。这对许多零售商来说是一笔巨大的开支，尤其是对资金链紧张的企业。

五是品牌建设和消费者信任。在全球范围内，山姆会员店和Costco享有良好的声誉，这有助于他们在中国市场建立信任。为了建立品牌认知和信任，新零售商可能需要花费更多的时间和资源。伴随着电子商务的兴起和其它零售业态(如便利店、折扣店等)的发展，市场竞争日益激烈。对于试图进入会员制领域的零售商来说，他们不仅要面对当前会员制零售商的竞争，还要面对其他零售业态带来的挑战。

总的来说，会员制是一个很大的考验，但毫无疑问，它将是未来零售商超级行业的重要甚至主要业态之一。如果零售企业能够充分考虑和准备以上几个方面，早点进入市场，继续投入运营，他们肯定会创造自己的世界。

本文来自微信微信官方账号“零售商业财经”（ID：Retail-Finance），作者：乾行，36氪经授权发布。

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