苗兆光：“分钱”的想法，变了！

下面的文章来源于华夏基石管理评论 ，作者苗兆光

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作者 |苗兆光，华夏基石高级合伙人，副总裁，首席战略与企业变革专家

来源 | 评论华夏基石管理，管理智慧

咨询合作 | 13699120588

本文仅代表作者自己的观点，图片来自 pixabay

早年，我们讨论了成长型企业的重点管理。当移动互联网浪潮来临时，我们讨论了它对商业、组织和管理的影响。现在，我们正在研究数字时代的管理挑战。我个人认为，现在讨论数字智能对商业、组织和管理的影响太前沿了。除了从“机器代替人工”的角度讨论效率提高，其他话题还为时过早。我也观察了很多相关的研究，感觉大部分都是想象，甚至再说一遍十年前预测移动互联网带来的变化，对企业来说价值不大，不可靠。

在我看来，“经济发展模式转变”是一个比“数智化”更具现实意义的课题。在当前企业面临的管理挑战中，我们仍然要着眼于企业生存发展的现实。

公司经营面临的最大现实：

大型经济体系从扩张到收缩

目前，管理面临的最大挑战是业务假设发生了变化，即宏观经济从扩张期进入收缩期，这是企业目前面临的现实。过去我们研究管理问题，背后的业务假设是大系统的快速增长。根据这个假设，我们讨论企业如何经营，当然是以增长为核心。

在大系统快速增长的背景下，企业不可能慢慢成长。企业必须牢牢把握增长作为核心，寻找扩张的机会，促进资源整合的增长，先追求“吨数”，再确定“地位”。现在，我们应该调整这个假设。我们应该知道，从扩张期到收缩期，公司关心什么，头疼什么。

在过去的六个月里，我走访了几十家公司，发现创业者最关心的不是数字智能，也不是如何快速成长，而是如何克服内卷，如何扭转低利润甚至无利可图的经营困境。

公司低增长甚至不增长，低利润甚至不盈利，客户低消费甚至降级消费，是企业面临的真实环境。根据经济学的定义，企业在没有利润的情况下普遍处于低迷状态。虽然我们不能走低迷的一步，但微观的商业环境已经非常严峻。

事实上，它处于扩张状态，现在已经成为收缩状态。在扩张状态下，公司正在努力投资，从繁荣到更多繁荣，从胜利到更多胜利；企业管理在收缩状态下的主题是什么？主要问题是什么？

对于发展仅40多年的中国现代企业来说，这一问题可能是一个新问题，在全球范围内，我们应该看看哪些企业能够度过低迷期。研究表明，有四种类型的企业容易度过经济收缩期。

第一类公司，生产率大幅提升的公司。这类企业很少考虑时代的独特性，也不抱怨大环境。他们主要思考如何提高企业的效率，如何提高所有要素的生产率(投资收益率、劳动效率、资产利用率等)。).

那些在萧条时期发展起来的企业都是生产率大幅提高的企业。例如，在 20 世纪 30 在大萧条时代初期完成机械化改造的企业， 20 世纪 70 在石油危机阶段，已经完成了电气化改造的企业， 20 世纪 90 公司的时代已经完成了自动化改造。这类企业通过淘汰落后的产能，拥抱当时最先进的技术，大大提高了生产率。

中国公司的启示是如何进一步提高生产率。我个人认为，目前企业管理的主线是如何提高生产效率，改变生产效率。生产效率的提高不仅取决于新技术的引入，还取决于商业模式的更新。

我们应该研究美国、日本和韩国在低迷时期崛起的公司是什么样的。例如，日本优衣库在社会低迷时期引入了先进技术，创新了商业模式，降低了治理成本。

二类企业，与客户保持密切关系的企业。那些穿越周期的公司是可以永远和客户在一起的公司。像沃尔玛、奈飞这样的企业，产业业态发生了无数次变化，依然可以牢牢锁定客户价值，“客户价值变了，我就跟着变了”。而且我国有些公司，产业业态稍有变化，客户就找不到了，这样的企业很难跨越周期。

三类企业，紧跟产业集聚的企业。产业集聚是不可避免的，尤其是制造业，总是转移到劳动力成本低、政策优势明显的地区，制造业的转移必然会带动其他产业的转移。现在很多企业都在谈“出海”，这是有道理的。

第四类公司，全新的(创新的)公司，从零开始做生意。例如，20 世纪 70 20岁的苹果公司 世纪 90 时至今日，互联网公司，这些公司都在制造全新的产品，或采用全新的商业模式。

但是根据经济学家辜朝明的说法，人均 GDP 达到 2 超过一万美元的经济体，创新能力将更加充分。为何？人们认为，创新能力取决于人口的质量，当人均时。 GDP 在 2 当一万美元以下时，每个人都接受服从性教育。接受教育的直接目的是谋生，个人创新能力没有那么强；当人均 GDP 超出 2 万美元时，个人开始向往自由、创造，因为他不必考虑生存问题，此时我们国家可以依靠创新建立国家。

他认为，就像东亚的一些国家和地区， GDP 由于这些国家和地区的教育制度不能支持人们自由探索，所以规模决定了他们不能进行原始创新。他的研究有一定的道理。对于大多数中国公司来说，很难进行原始创新，通过原始创新突破限制，实现超越性发展。换句话说，通过创新突破限制不可能是所有企业的主旋律。然而，中国是独一无二的，我们的规模很大，所以我们可以选择一些精英来创新和创新公司。

管理经验在扩张期形成

正面临时代的考验

受领导公司(尤其是华为、阿里巴巴、美的、华润等)影响较大的国内企业通行管理体系。).有时我们所说的管理，本质上是华为的管理。这种情况是合理的。我们可以看到世界上其他国家也有类似的情况。比如日本公司受丰田影响很大，日本大部分公司都受丰田管理理念的影响。

华为是中国人的骄傲，对中国企业的管理具有深远的意义。华为管理的本质是基于精英管理。强调奋斗者、高绩效、高鼓励、高压力、扩张、大组织。人力资源管理假设员工是奋斗者，也是人才。

什么是奋斗者？一定是那些把事业看得很重的人，那些在事业上追求巨大成功的人，那些实现人生价值的人，甚至那些“牺牲我一个人，幸福家庭”的奉献者。他们可能不在乎工作条件或工作时间。工作是他们的生活，因为他们的目标是成功地生活，拥有巨大的财富。

基于奋斗者的机制，本质上是一种精英筛选机制，这种精英筛选机制被大多数中国企业所接受和大力推广。

这种人力资源管理机制有什么局限性？我们掌握的管理方法和理论，我们倡导的管理方法和工具，能否与企业面临的时代命题联系起来？

企业管理不应该只是主旋律，而应该是多元化的。由精英组成的企业正在进行原始创新(像华为这样的高科技企业)；更多的企业努力把现有的产品和服务做得更好，成本更低，而不是在技术上有很大的突破，而是围绕客户价值改进产品和商业模式。对于后一类企业来说，基于精英的人力资源管理机制非常不适用。

为什么我们将基于精英的人力资源管理机制应用于市、区、县公司时会失效？一是家庭餐饮业，一家超市，甚至稍大一点的几千人的制造企业，里边， 95% 服务员、导购员和经营者可能一辈子都在从事类似的职业。他们的人生目标是有一个和周围人相比并不差的收入，然后和家人幸福地生活在一起，这是普通人的生活状态。

未来在中国崛起的公司，不一定是那些在大城市、开放市场出现的精英主导企业，更有可能是从社区、三四线市场诞生的公司，因为他们做的是为身边的人服务，他们在市场上培养出低成本、高效率的能力。

在消费降级、经济低迷的时代，人们的消费观念趋于理性。那些从普通人身边长大的公司，有着巨大的发展空间，会产生一批下一代的主流公司。

假如时代的发展逻辑发生了变化，人变了，消费趋势发生了变化，那么企业人力资源管理的目标应该放在哪里？也许更多的人选择做好世界上现有的物品，做好每一点工作，做到成本更低，效率更高。在社会的变化和转型期，人力资源管理的主题也应该处于转型期。

由精英管理到不加

任何“以人为本”的限定词

产业升级和企业升级的结果必须是落后的产业需要向外转移。例如，制造业向东南亚经济体的转移是一种不可阻挡的趋势。低端产业转移后，中国适合做什么？按照世界产业集聚的规律，我们必须做对劳动力技能要求高的工作，也就是知识工作者。

过去，中国的许多行业对劳动力的要求相对较低，这使得大量行业不需要受过高等教育的工人。这些行业肯定会转移到更新兴的中国，或者被数字智能技术所取代，留下需要高技能的知识劳动。然而，我们留下的这些行业不一定要达到发达国家的产业水平。我们只能做适合中国劳动力结构的行业。

掌握某些知识，能够从事复杂劳动结构的人，通过知识为企业做出贡献的人，如何在公司获得报酬？

华为在统筹规划人力资源时，提出了“了解自己的家庭”的概念，解决了掌握独特知识的人如何与资本平等分享权益的问题。这种机制不仅适用于华为，也适用于非高科技公司，帮助他们解决分配层面对精英的鼓励问题。

然而，我认为知识工作者之前的定义范围很窄。所谓知识工作者，不仅仅是指那些精英，更是指有特定专业知识的人。产业升级需要一群基层知识工作者。比如店长会研究如何提高店铺的服务质量，提高运营效率，如何管理店铺，这样的人才也是知识工作者。在这个产业结构转型和整体优化升级的发展阶段，这类知识工作者应该变得更大。

比如一条服装流水线的线长，他熟悉面料、打印和工艺，知道如何让这条裤子质量更好，浪费更少。我认为所有掌握特殊知识的人都是未来的知识工作者，他们所学的知识的沉淀和提取会影响行业的转型和升级。即使是一个普通的车间工人和一个普通的厨师也是一个有特殊技能的知识工作者。

过去，市场机会很多。人力资源管理的重点是如何将知识转化为资本，将精英转化为人才资本。而且，我们只是在利益机制和评价体系中处理不断奋斗的问题，却没有探索如何更广泛地管理和激励普通知识工作者。以前员工的激励是加薪，现在不能涨工资了。员工如何努力工作，思考客户？这个时候如何改善管理者和员工的关系？

现在，我们面对的员工绝大多数都是知识工作者，如何管理许多知识工作者？

首先，管理者需要认识到，过去的精英筛选机制低估了人力资源的潜力，大多数普通的知识工作者可能不是奋斗者，也不愿意承受高压力。他们工作的原始动力可能与精英不同，但他们仍然可以创造高价值。

其次，对知识工作者来说，最需要的是“意义感”。知识工作者努力的前提是他们发自内心地认为自己的工作是有价值的。管理者如何赋予他们意义感？对于知识工作者来说，货币带来的激励作用是有限的，但是当知识工作者无法自发工作时，公司的治理成本会很高，创新成本也会很高。但是，如果不解决治理成本高的问题，就没有办法和别人争取效率。最后只能榨取供应商，然后大家毛利都很低。

三是工作本身的感觉。过去很多企业都强调，通过统一思想，把管理者的思想放在员工的脑海里，这种管理模式的成本本来就很高。那么如何激励员工自发地聚集力量呢？在我看来，对知识工作者最大的鼓励就是工作带来的心流体验，以及精神上的鼓励。及时反馈是心流体验的基础，企业建立及时反馈、认同的体系非常重要。

在这方面，海底捞可能比华为做得更好，因为它管理的不是精英，而是一群初高中文凭的人，鼓励这些人。海底捞的一些方法值得总结和提炼，可能更有参考价值。这就是为什么我们要关注身边的公司，关注社区里“冒出来”的公司。

当然，说了这么多，我觉得特别重视的是，我并不反对“分钱”，我只是觉得有比“分钱”更重要的鼓励工作要做。

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